Ch.1
「我以前做得好好的，當了主管反而覺得自己很爛」
你被升上來，然後整套本事都要重學5 個概念
升上來多出來的並非自由，是綁在你身上、而另一頭不歸你管的線。部屬一句「這個我不太確定」，事情就從他手上回到你手上；而你身上被裝了一個放大器：往下的訊號被放大，往上的被縮小。全書會回來七次的那件事，家在這一章。
知識包 03・帶人
以前做得好好的，當了主管反而很爛
《新手主管的帶人全貌》——寫給底下有四個人，卻沒有加薪權、沒有升遷權、沒有解雇權，也沒有一個會回你信的人資的那個人。九個卡關對九章，最後收在一份 90 天帶人表。
- 853頁 PDF
- 45萬字
- 33個概念
- 9位台灣主角
先講那個沒被你講出來的等號
在你翻開這本書之前，有一句話已經替你把這一年安排好了。你多半沒有把它講出來過，因為它短到不必講：
當主管 ＝ 我原來那份工作 ＋ 順便管幾個人
沒有人會把這句話說出口。可是你這幾個月做過的事排開來，一件一件都對得上它。
- 有人卡住的時候，你伸手把那件事做掉，因為你做最快那件事會回到你桌上，而且下一次會更早回來。第 1 章第 3 格整格在算這筆帳。
- 你交代完一件事，看到四個人點頭，你就當它已經定了第 8 章從一場沒有人反對的會開始，而那一章要數的是散會之後那幾十天。
- 你想讓一個人動起來的時候，你先想到的是替他爭一點什麼第 3 章那位組長真的替人爭到了，而且爭成功了。然後什麼都沒發生。
- 而這一年真正在耗你的那幾件事，沒有一件被算進「工作」裡晚上替別人看的那幾份東西、你不在的時候堆起來的訊息、以及一整年裡你沒有替自己排過的任何一件事。
第四條最貴。前三條你至少知道自己正在做一件事，做錯了也會有人跟你講；第四條你不會有感覺，因為那個等號裡沒有它的位置——它既不長得像你原來那份工作，也不長得像「管幾個人」。於是它整年都沒有名字。
這件事有一個很好驗的地方，它就在你自己身上：你這幾個月心裡如果冒出過那一句「我以前做得好好的，當了主管反而覺得自己很爛」，那句話本身就是證據。一份工作多加一段，不會讓你覺得自己變爛，只會讓你覺得累。
九個卡關，你現在卡在第幾個
這本書的章序不照學科順序排（不是「溝通→激勵→授權→績效→團隊」那套目錄）。學科順序是別人的結構，卡關順序才是你的。下面九句話，你在哪幾句停住，就代表這本書有幾章正在講你。
Ch.2
「我講了他都說好，然後什麼都沒改」
怎麼讓話真的進得去3 個概念
誰被聽見，跟誰有東西可以講，是兩個獨立的問題。話要走三道關卡：它有沒有走到你這裡、它進的是不是一扇對他有用的門、以及你開口問「你覺得呢」的那一秒有沒有把他的腦子關掉。那位主任的會開了十一分鐘，四個人都說可以，三個星期後後台只有兩筆紀錄。
Ch.3
「加薪也加了，他還是沒動力」
怎麼讓人想做，而不是只把事做完3 個概念
那位組長替人爭到了，而且爭成功了——所以他替我們做完了一個實驗：那個工具就算真的拿到手，也不會產生你想要的結果。那什麼有用？那樣東西小到你這八年從來沒有把它當成一件事。而同一招對四個人效果差那麼多，問題出在一個你大概沒想過的地方：你太公平了。
Ch.4
「講重話怕他走，不講他又不會變」
怎麼給回饋而不把關係搞壞3 個概念
那句話進不去，答案不在語氣、不在時機、也不在你會不會講話——你講的那句話裡，真正關於他的部分不到一半。越優秀的人越聽不進去，而這一章會告訴你一件不舒服的事：那位組長那個晚上做對了他能做對的每一件事，那場對話還是垮了。
Ch.5
「他一直達不到，我不知道該再給機會還是放手」
有人做不好，你要救還是要換4 個概念
你越盯，他越差；他越差，你越確定要盯。這一章把那個迴圈拆成八步，並告訴你你的第三步發生在他的第四步之前。而讓這一組不出事的，是你這個月幾乎沒有找過的那兩位。最後那一題的答案落在一個很不舒服的地方——那個決定十之八九不在你手上。
Ch.6
「大家各做各的，開會沒人講話」
一群人怎麼變成一個團隊4 個概念
四個人的活都做完了，四份東西接不起來，而這兩件事沒有矛盾——因為從頭到尾沒有人的工作是「把它們接起來」。一位研究團隊四十年的心理學家量到的結果是：多數時候，有一支團隊比沒有團隊更糟。而跟直覺完全相反的是：你這一組的問題不在待久了會鬆掉，在它從來沒有機會安定下來。
Ch.7
「一有衝突我就想先壓下來」
意見不合的時候3 個概念
三位研究者花十年貼身看十二家公司怎麼吵架。最有用的發現不在該不該吵——是在那八家吵得一樣兇的公司裡，一半吵完之後更強，另一半吵到有人離職，而差別不在脾氣。第二格是這一章最好用的一格，也是唯一一格不必讀過前面六章就完全用得上的。
Ch.8
「我宣布了，大家點頭，然後什麼都沒發生」
你要推動一件事4 個概念
推不動的時候，多數人第一個念頭是「大家不夠有心」。而有一份東西把上百家公司推不動的樣子記了下來，記出來的不是決心，是八個具體的地方——你這次卡住的多半是其中一個，而它有名字。中間兩格分開處理兩種人：不動而他自己知道為什麼的，和不動而他自己也不知道為什麼的。
Ch.9
「上面壓下來、下面頂上來，我快撐不住了」
你自己怎麼撐下去4 個概念
上面那一段有一句很不客氣的話：這段關係是一件工作，而那件工作主要落在你這一邊。頂上來的那一堆怎麼分類、怎麼算、怎麼分出去。以及同樣的十二個小時，為什麼有些日子你走得動，有些日子你光是把一份報告看完就要三遍。
第 1 章先讀，其餘八章之間沒有先後。你不必讀完第 6 章才讀得動第 8 章。而第 1 章要先讀的理由很具體：你不知道自己現在的音量，第 4 章那句話你就不知道要講多重，第 8 章那件事你也不知道自己到底宣布了幾次。
為什麼市面上的帶人內容，多半幫不了一個沒有權力的組長
你在任何一本談帶人的書上讀到的做法，多半站著同一組假設：你手上有工具，而且你講出去的話到對面還是原來的大小。那些做法本身沒有毛病，出問題的是它們預設的那個人不是你。
一、它們預設你有四樣東西，而你多半一樣都沒有
加薪權、升遷權、解雇權，還有一個會回你信的人資。「你可以調整他的薪酬結構」「請 HR 安排一次訓練」「必要的時候換一個人」——這幾句話出現的那一刻，那套做法就跟你沒有關係了。這本書三十三格，每一格都有一節專門處理這件事。
二、它們的數字是在幾百幾千人身上量出來的，而你手上是四個人
一個在一千六百多位資深主管身上量出來的百分比，換算到四個人的組上是 1.44 個人——一個你永遠數不到的數字。它能給你的並非機率，是一張入口的清單。這件事這本書會反覆做，因為沒有人替台灣的四人小組做過那些研究。
三、它們教技巧，不處理你不在場的時候發生了什麼
怎麼開一對一、怎麼給回饋、怎麼跑會議——這些這本書都有。而它們全部建立在一個假設上：你講出去的那句話，到對面還是原來的大小。它不是。全書那條暗線處理的就是這件事，而它不是一個技巧，是那個位子的物理性質。
上面三條，一條都沒有在說那些方法是錯的。對一個有預算、有考績決定權、背後有人資的主管，它們是很好的工具。它們假設的那些東西，你手上一樣都沒有。
精華試讀・一
兩個方向乘起來，是一個你沒看過的數字
多數人聽到「主管講話要小心」，會把它理解成一件要注意的事——講話斟酌一點，開會的時候臉色收一點。
那個理解只用到了一半。真正的麻煩在於這兩個方向會相乘。
假設往下放大兩倍，往上縮小到三成。
你發出一個「三分力」的意見，他收到的是「六分力」的指令。他照六分力去做，做出來的東西超出你要的。你覺得他反應過度，於是你下一次講得更輕，講到剩下一分。
而那一分到他手上不會只變成兩分。因為他這時候已經在那兩倍上面，自己又加了一層保險——他學到的那一課是「組長講得很淡的時候，要的其實沒有那麼淡」。於是他照三分做。
同時，他對這件事真正的看法（「這樣做其實會拖到下游」）用三成的音量送出來，變成「應該還好」。你聽到「應該還好」，於是你更確信自己那個一分力的指示是對的。
×N 兩個人都在誠實地說話，而房間裡的資訊正在系統性地失真。
這就是為什麼新手主管最常見的那句抱怨會出現：「我明明講得很清楚了。」你確實講得很清楚。你只是不知道你講出去的音量是多少。
而這裡有一個特別容易搞錯的地方：放大器不會因為你是個好人而關掉。它跟你的性格無關，跟你的善意也無關——只要有人的考績、排班、工作分派握在你手上，那個倍數就存在。事實上溫和的主管更危險一點，因為他更容易以為自己沒有在施壓。這條線全書出現七次，每一次換一個具體的樣子。
精華試讀・二
那個百分之三十六，換成四個人是 1.44 個人
你大概聽過類似的句子：「研究顯示，超過三分之一的人是跟隨型，所以你團隊裡最多的就是那一種。」
前半句有出處，後半句是接上去的。那個數字本身沒有問題，問題在那個「所以」。
那個百分之三十六是在誰身上量出來的？三件事要看清楚：受訪的是一千六百八十四位已經走到資深層級的主管，而非一般員工；他們量的是採購決策，作者主張可以推廣到一般決策，而那是作者的主張，研究本身沒有走到那麼遠；他們量的是高風險決策底下的預設模式，你在閒聊與小決定裡看到的都不是它。
而最要命的那一件事，跟母體無關，跟你的人數有關：四個人的組，任何百分比都沒有意義。
百分之三十六乘上四個人，等於 1.44。而 1.44 是一個平均值——很多組四個人，每一組各數一次裡面有幾個跟隨型，那些個數平均起來會是這個數。而你只有一組。你實際去數，數到的只會是整數：零個、一個、兩個、三個，或者四個都是。
所以那個分布能給你的並非一個機率，是一張入口的清單——五種，而你的四個人各自走哪一種，只能一個一個看。
而這件事還有一個好消息
四個人，你看得完。文中那位副總要猜的是一位她一年見不到幾次面的執行長；而你跟你的四個人每天在同一個空間裡。你手上的資料量，比那份研究裡任何一位提案人都多。
全書掛了三十四個這樣的框，標題都叫〈一個常被講錯的說法〉，三十三格一格至少一個。它們沒有辦法用搜尋找到——只有把整篇原文看完，你才知道哪一句是後來才被加上去的。
九個人，九個行業，同一種升法
一章一位主角，九章九位。九個人都是受雇的，九個不同的行業，而底下都是四個人。他們沒有一個人有加薪權、升遷權或者解雇權。每一位下面那一句，是他被升上來的理由。
1區域醫院檢驗科・醫檢師組長
技術考核連續三年全科最高。
2公立國中・教務主任
六年的課表都是他排的，沒有排錯過一次。
3民營銀行分行・存匯櫃檯組長
金檢要調的資料，都是他整理的。
4連鎖自費物理治療所・分院組長
預約排到三個禮拜後，回來複訓的比例全連鎖最高。
5電梯保養公司・區域主任
主管機關來抽保養紀錄，公司調出來的都是他的單子。
6市立圖書館・推廣組組長
館裡場場加開梯次的活動，四場裡有三場出自他手。
7縣市政府建管科・查報股股長
議會調卷、監察院來函，要調的卷宗都是他整理的。
8中型景觀造園公司・維護組組長
業主驗收要調維護紀錄，公司拿出去的都是他的單子。
9中型驗屋公司・北區現場組長
建商回函反駁，公司拿出去回的都是他寫的報告。
九個行業，九種完全不同的活。而他們被升上來的理由是同一種形狀——九個裡有五個，那個理由的措辭幾乎可以互換：要拿出去給外面的人看的那一份，是他做的。
而這裡有一件事，九個人擺在一起才看得出來：他們被拔上來，靠的都是一份自己一個人做得完的東西；而升上來的第一天，他們手上那份工作，已經沒有一件是自己一個人做得完的了。所以這一節不必你認得那九個行業——你要認的是那個理由。如果你手上也有一份「要拿出去給外面的人看的時候會來找你」的東西，那你就是第十個。
一本要付錢的書，跟免費內容差在哪
你付了錢，而網路上關於帶人的文章是免費的。這一節是那個差別。底下每一條都是一個做得出來的動作，而且每一條後面都附了一個你自己數得出來的數字。
一、每一個做法都會講清楚：那四樣東西你都沒有的時候，它還剩下哪一半
三十三格，每一格裡都固定有一節〈你沒有權力的版本〉：一個有權力的主管會怎麼做，以及你只是個帶四個人的組長的時候，那件事還剩下哪一半。三十三格，三十三節，一格都沒有省，三十三節裡一共兩百條。而這一節最常見的結果並非「還有辦法」，常常是另一句：這一半你做不到，而剩下這一半沒有人會替你做。
二、研究裡的數字，會講清楚它是在誰身上量出來的
三十四個校正框，做的都是同一個動作：把一句流傳得最廣的講法，帶回它原本那篇文獻前面，逐句對一次。舉一個：你大概聽過「七成的變革會失敗」，而那個數字不在那篇文章裡。文中給的並非一個比例，是一個分布——絕大多數的案子落在中間，而且偏低的那一邊。兩種讀法的處方是相反的。
三、不會叫你做一件你這個禮拜做不到的事
三十三格，每一格最後都有一節〈今天就能做的一件事〉。而那一節有一條自己的規矩，比它看起來嚴：那件事不能需要任何人點頭。預算、人資、以及你上面那個人先答應——三樣都不可以是它的前提。所以你會看到一些小到有點可疑的動作，它們的共同點是今天下午你就做得完，而且做完之後你手上會多一樣今天沒有的東西。
四、不編台灣數字
書裡出現的每一個台灣場景都掛在一個人身上：那位主任十一分鐘的處務會議、那位組長替人爭到的那筆錢、那位醫檢師在儀器前面的四十秒。至於「台灣有百分之幾的主管如何如何」這種句子，這本書一句都沒有，查不到就不寫。
五、原始文獻沒有說過的話，會標出來
三十三個概念，每一個都是把一篇原始文獻整篇讀完之後才寫的，作者、年份與篇名每一章章末列一次。最舊的那一篇是一九六八年，最新的一篇二〇一九年，前後隔了五十一年。而整篇讀完之後會長出一種搜尋不到的段落：這一格哪幾樣是這本書自己加上去的，而那篇文獻沒有寫——三十三格裡有二十二格，章末那一段自己把它列了出來。
而它做不到的事
這本書不會讓你變成一個大家都喜歡的主管。它處理的是話進不進得去、事情動不動得了、那幾個人有沒有拿到他們需要的東西。至於他們喜不喜歡你——那件事這本書碰不到，而且書裡好幾格的做法，短期內會讓你更不受歡迎。
另外，它給得出動作，給不出那個結果。中間隔著幾個成年人各自的判斷，而那不在你手上。一套照著做那幾個人就會動起來的流程並不存在，這本書不打算假裝有。
你會拿到什麼
- 一份 853 頁的 PDF，約四十五萬字——序章、九個內容章、尾聲。一次下載，永久使用，手機平板電腦都能讀。
- 一張全貌圖——把「當主管」拆成三段，同時是全書的導覽：哪一段是某一個人、哪一段是一群人、哪一段主詞是你自己，以及三段的長度為什麼差那麼多。
- 三十三個概念，每一個都有固定的段落——一句話、台灣場景、機制、〈一個常被講錯的說法〉、〈這一格的邊界〉、〈你沒有權力的版本〉、〈今天就能做的一件事〉，以及這個觀念從哪來。
- 十五張全彩圖解——放在句子講不清楚的地方：你身上那個放大器的兩個方向、一句評語裡真正關於他的有多少、你的注意力分配跟這一隊的產出分配、注定失敗那八階怎麼兩欄輪流往下。
- 三十四張可以印出來填的紙——一格一張。其中二十二張你今晚一個人就填得完，最短五分鐘、最長四十分鐘；剩下十二張要等一個人或一個場合，而那些場合都是你本來就會遇到的。
- 三十三件今天下午就做得完的事——一格一件，沒有一件需要預算、人資或你上面那個人先點頭。
- 一份 90 天帶人表——最後一章不給你第三十五張。因為三十四張紙同時擺在桌上，跟一張都沒有的效果幾乎一樣：你會挑最容易的那一張填掉，然後那九十天就過去了。所以它做的是另一件事——把那三十四張排進九十天裡：先動哪一張、每三十天要交出什麼給誰看，以及這九十天你明確不要做的那幾件事。
買之前，先讓我勸退你
第 5 章從頭到尾在問一件事：有人一直做不到，你要救還是要換。而那一章走到最後，答案落在一個很不舒服的地方——那個決定不在你手上。一本連自己的界線都劃得這麼硬的書，講不出自己不服務誰的話，第一頁就自打嘴巴。
適合你，如果——
- 你手上有三到六個人，而你是第一次帶人（或者帶了一兩年，還是覺得哪裡不對）。
- 你被升上來的理由，是你原來那件事做得最好。
- 你沒有加薪權、沒有升遷權、沒有解雇權，人資不會回你信。
- 你願意花幾個晚上，把幾件自己不太想面對的事寫在紙上。
別買，如果——
- 你手上還沒有人——這本書每一格要你做的事都要有一個對象，沒有那個對象，你讀完只會收集到一批說法。
- 你有加薪權、有升遷權、有解雇權，還有一個會回你信的人資——書裡每一格都繞開那四樣在想辦法，你會覺得它繞得沒有必要。
- 你想學的是怎麼往上爬——這本書只處理你手上那幾個人，你上面那個人只出現在一格裡。
- 你要的是一套照著做，那幾個人就會動起來的流程。這本書給得出動作，那個結果它給不了。
跟另外兩包知識包，差在哪？
- 這一包換了讀者，不只是換了主題——另外兩包寫給自己開業的人（接案者、小店主、想創業的人）：《一人公司的行銷全貌》處理「東西做出來了，怎麼讓對的人找到你並且願意付錢」，《一人公司的決策全貌》處理「一件事想很久還是拍不了板，以及拍完之後怎麼收尾」。這一包寫給在公司裡上班、手上有幾個人的組長。
- 三包之間沒有先後，也不會互相重複——九位主角是九個新的人、九個新的行業，動手表沒有一張是共用的。有四篇原始文獻跟決策包重疊，哪一段歸哪一包在動筆之前就切死了。
- 《痛點 P.A.I.N.》是另一條線——那本電子書回答「這個點子值不值得做」，寫給還沒動手的人。你如果是在公司裡帶人，那本跟你現在的處境沒什麼關係。
買之前，你可能想問
這是電子檔還是實體書？怎麼拿到？
電子檔，一份 PDF，八百五十三頁。在 Portaly 結帳之後拿到下載連結，手機、平板、電腦、電子閱讀器都能開。沒有實體書。
我下個月才要接主管，現在買會不會太早？
不會太早，而且第 1 章那五格正好是接手前最值得先跑一次的。但如果你手上完全還沒有人、也還不確定會不會帶人，那就先別買——每一格的動作都要有一個具體的對象，沒有對象你讀完只會收集到一批說法。
我不是主管，是被帶的那一個，這本書對我有用嗎？
它不是寫給你的，而有兩個地方你多半會看得很有感覺：第 1 章第 4 格（你主管講出去的那句話，到你手上被放大了幾倍）和第 9 章第 1 格（往上那半段關係，主要的工作落在下面那一邊）。不過整本書的動作都預設你手上有人，這一點請先想清楚。
我底下只有兩三個人，也算主管嗎？
算，而且這本書假設的規模就是三到六個人。九位主角底下都是四個人，書裡所有的做法都是照那個人數寫的——它反覆在算的那些帳，例如「這件事回到你桌上會佔掉幾個小時」，在四個人的組上算得出來，在四十個人的部門上算不出來。人數再往上，你手上多半也已經有那四樣權力了，那時候這本書會顯得綁手綁腳。
跟站上免費的拆書、概念地圖差在哪？
免費的那些是一篇一個觀念，你得自己把它們接起來。這一包是把三十三個觀念排成一條路：先是你自己，再來是某一個人，然後是一群人，最後是你怎麼撐下去。而免費那些沒有的東西有兩樣：每一格那一節〈你沒有權力的版本〉（三十三節共兩百條），還有那三十四張可以印出來填的紙。
我已經買了《一人公司的行銷全貌》或《一人公司的決策全貌》，這一包會不會重複？
不會，而且這一包連讀者都換了。那兩包寫給自己開業的人——接案者、小店主、想創業的人；這一包寫給在公司裡上班、手上有幾個人的組長。九位主角是九個新的人、九個新的行業，動手表沒有一張是共用的。有四篇原始文獻跟決策包重疊，而哪一段歸哪一包在動筆之前就切死了：舉一個實際的例子，兩包都用到同一篇談「進展」的文章，決策包借它講「你是自己的主管」，這一包用的是它原本的用法——一個主管和他手上那幾個人，連小標的用字都避開了。
為什麼比另外兩包貴？
量。行銷包 680 頁、決策包 748 頁，這一包 853 頁；字數是三十五萬、三十九萬、四十五萬。換成單價，三包每一頁都是兩塊五上下——漲的是量，不是單價。
那圖為什麼反而比決策包少？
誠實講：這一包十五張圖，決策包五十三張。因為題目不一樣。決策的骨幹幾乎都是對照與流程（偏誤對雜訊、五道關怎麼走），畫成圖比寫成句子好懂；帶人的骨幹是某一個人的場景與對話，能畫成圖而且畫了不會失真的只有十五個地方，所以我沒有硬湊。這一包多出來的量在字數，以及那三十四張紙上——決策包是一章收一張，共九張；這一包收在每一格後面，加起來三十四張。
《痛點 P.A.I.N.》電子書才 199，這包為什麼要 2,180？
因為它們是兩種東西。那本是一本二十八章的書，你讀完它，帶走一套判斷方法。這一包是八百五十三頁、三十三個概念，每一個都配一節〈你沒有權力的版本〉和一件今天下午就做得完的事，一格收一張動手表，最後用一份 90 天帶人表把它們排成順序。它比較接近一門你用讀的課，而不是一本書——所以我拿它跟課的價格比，不跟書比。想先確認合不合胃口，站上有幾百篇免費的可以先看。
裡面的數字可信嗎？會不會是編的？
書裡有一條規矩：查不到就不寫。「台灣有百分之幾的主管如何如何」這種句子，一句都沒有；書裡每一個台灣數字都掛在一個人身上，是那個人自己的事，沒有拿去代表任何一群人。另外全書掛了三十四個框，每一個都做同一件事——把一句流傳很廣的說法，拿回那篇原始文獻對一次，包括「那些研究是在幾百幾千人身上做的，而你手上是四個人」。
讀完那幾個人就會動起來嗎？
不會，而且我不打算這樣講。這本書給得出動作，給不出那個結果——中間隔著幾個成年人各自的判斷，而那不在你手上。它也不會讓你變成一個大家都喜歡的主管，書裡好幾格的做法短期內會讓你更不受歡迎。它能做的是讓你知道自己講出去的話是幾分力、事情卡在哪一段、以及這九十天先動哪一張紙。
買了可以退嗎？
數位商品一經下載無法退貨，這一點請先想清楚再買。如果檔案毀損或打不開，直接來信讓我知道，我會補給你。詳見退費政策。
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