概念地圖・成長白地
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：策略
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
成長白地：顧客配產品排成九宮格，白地有五格
白板右半邊排滿了「再出一款更輕的」。業務主管把筆放下，問了一句：這幾款，賣的是同一批人嗎？成長白地圖就是為了回答這一句而畫的。橫軸排顧客——現在買你東西的、隔壁那一群、完全沒往來的；縱軸排產品——已經在賣的、稍微延伸的、還沒做出來的。九個交叉點，就是一家公司所有能走的成長方向。畫完幾乎都會看到同一件事。錢很集中。營收擠在左下角那一格，往右往上愈走愈淡，最外面那幾格是空白。空白的那幾格就叫成長白地，定義很窄——現有商業模式吃不到、要換一套做法才吃得到的需求。所以它會躺在那裡很多年，而每一季的檢討會都合理地跳過它。
三圈格子，從核心排到白地
九格太碎，先收成三圈來看比例。
| 圈層 | 幾格 | 營收占比 | 這一圈在說什麼 |
|---|---|---|---|
| 核心格 | 1 格（現有顧客 × 現有產品） | 82% | 今天養活公司的那一格。數字最漂亮，也最會替自己說話 |
| 鄰近格 | 3 格（顧客走一步、產品走一步、兩邊各走一步） | 15% | 通路、產能、品牌至少共用兩樣，加派一個人就吃得到 |
| 白地 | 5 格 | 3% | 現有商業模式吃不到，要換一套做法才吃得到 |
三圈相加剛好 100%。看得最久的通常是最後一列：白地有五格，占掉整張圖的一半以上，營收合起來卻只有三個百分點——而它們在預算會議上，要跟 82% 那一格搶同一筆錢。八成二那一格有十年的出貨紀錄替它背書，白地那五格只有一張樣品報價單。數字會贏。
哪一格是白地，四個自問
白地難判，難在它跟「我們只是還沒排到」長得幾乎一樣。底下四個自問，拿一家安全帽廠當尺量一次——那家廠一年賣十二款帽子，八成二的營收來自同一批每天騎車上下班的通勤騎士。
一、先找那個湊合的動作。安全帽廠問過農會的產銷班：夏天怎麼辦？答案是帽子拿掉，頭上綁一條濕毛巾，外面再套一頂草帽，中午回家換一次。那條濕毛巾就是這一格的現況。有人在忍。他已經在花時間、花力氣處理同一件事，只是花的還不是錢。一格如果連湊合的動作都指不出來，它多半真的是空的，不是白的。自問：這一格的人，現在是拿什麼東西在湊合著用？
二、要吃到它，得先拆掉哪一件事。十二款帽子走的是機車行通路，一頂賣完就結束。農忙那一格的人不進機車行，他們在農會、在資材行、在產銷班的群組裡。要吃到那一格，得先換掉「靠機車行鋪貨」這一件事——換掉之後，現有十二款怎麼賣不受影響，但業務的行程表會整個重排，獎金制度也得跟著改。這一題若答不出具體是哪一件，那一格多半還待在鄰近圈裡。自問：我要吃到這一格，得換掉現有做法裡的哪一件事？
三、共用什麼，決定它離你多遠。安全帽廠跟農用那一格共用什麼？產線共用一半，射出成型的帽殼做得出來；通路完全不共用；品牌可以共用，但農民不認機車安全帽的牌子。三樣裡只共用一樣半，這一格就真的在外圈。反過來看給工地用的通風款：同一條產線、同一批五金經銷商，只有規格要改——它離核心只有一步。三個共用項愈少，白得愈徹底。自問：它跟我現在賺錢那一格共用的是通路、產能，還是只有品牌？
四、把「維持現狀」也算一次。農忙那一格去年的營收是 0，做一組樣品要 35 萬。開發案通常就死在這裡。0 對上 35 萬，怎麼比都不划算。但真正該擺上桌的是另一個數字：三年後這一格若什麼都不做，營收仍然是 0，而 35 萬是一次性的。這樣攤開，比的變成「一筆 35 萬」對上「三年份的零」。同一格，同一筆錢，會議室裡的語氣會完全不同。自問：先算一次「維持現狀」在這一格三年後的營收是不是 0？
一家安全帽廠的新品會議，九格逐格填一次
底下這家台灣中部的安全帽廠，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。年度新品會議開到一半，有人把白板擦掉，改畫九格，逐格填一次。
- 現有顧客 × 現有產品：十二款帽子，賣給每天騎車上下班的通勤騎士。營收 82%
- 現有顧客 × 鄰近產品：同一批通勤騎士的雨衣、手套，跟帽子擺在機車行同一面牆。6%
- 鄰近顧客 × 現有產品：同一款帽子，賣給工地與農用。7%
- 鄰近顧客 × 鄰近產品：兩邊各走一步的組合——給工地用的通風款。2%
- 全新顧客 × 現有產品（白地）：觀光區的機車出租業者，一次要一百頂借給遊客，按趟計費，要清潔也要汰換。試單 2%
- 現有顧客 × 全新產品（白地）：通勤騎士的碰撞通報服務，帽子只是載體，收的是月費。試水 1%
- 鄰近顧客 × 全新產品（白地）：農忙時戴一整天、要通風又要防曬的人，需要的是一頂全天候工作帽，樣品費 35 萬。營收 0
- 全新顧客 × 鄰近產品（白地）：出租業者的整套備品，雨衣、手套、消毒耗材跟著帽子一起租。營收 0
- 全新顧客 × 全新產品（白地）：把自家的內襯緩衝材，授權給運動護具品牌。營收 0
九格填完，白板上那句「再出一款更輕的」落在第一格——82% 那一格，也是最不缺人照顧的一格。讓會議安靜下來的是第七項：農忙時戴一整天的那頂帽子，帽殼共用得了產線，卻得走農會與資材行的通路，還要重新做一次防曬與通風的測試；樣品費 35 萬，去年營收 0。有人問了一句，這一格三年後會自己變大嗎？沒有人接話——它不在任何人的年度目標裡，也就沒有人會替它跑第一趟。這張九宮格最實際的用處，是把「沒空做」換成一個座標：那一格從來沒有被指派給誰，於是它永遠排在後面。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張白地圖什麼時候會騙你
- 白地是白的，只代表你的帳上沒有它。那五格在你的營收表裡是 0，在別人的營收表裡可能已經是主力。農用那一格，幾家白牌工廠早就在做，只是走農資通路、不進機車行，所以會議室裡沒有人看過。這張圖畫的是自家的出貨結構，畫不到別人的貨架。動筆立案之前先去現場走一趟——否則你會把「我沒看過」讀成「還沒有人做」，然後用一份樂觀的市場估算把錢燒完。
- 格子的邊界是你自己畫的，白地會跟著移動。「鄰近」跟「全新」中間沒有一條客觀的線。把顧客切粗一點，工地、農用、出租業者全部算成鄰近，白地馬上少掉兩格；切細一點，通勤騎士裡的市區短程與跨市長程也能各自成格，白地又憑空多出來。圖沒有變，變的是切線的人站在哪一邊——想立案的人切得細，想守成的人切得粗。所以先議定軸的定義，再開始填格。
- 圖上沒有時間軸，於是它永遠站在核心格那邊。82% 是已經發生的事，3% 是還沒發生的事，兩個數字擺在同一張圖上比大小，結論永遠一樣。真正該比的是三年後的那張圖：每一格填上「什麼都不做的三年後」，核心格那 82% 多半會掉，白地那幾格則會有一兩格從 0 開始長。這張圖是快照。快照沒有方向。拿快照當趨勢用，就會年年投對昨天。
用痛點的眼光讀那五格白
一格之所以是白的，因為到今天為止，沒有人替它付過錢。
白是記帳的結果——帳上沒有收入，只說明那件事還沒被賣過。那一格的人可能已經忍了十年：濕毛巾綁在頭上，草帽套在外面，中午回家換一次，隔天再來一輪。這張圖畫得出九種組合，畫不出哪一格的人正在忍。帳本沉默。P.A.I.N. 那把尺補的正是這一截——誰在痛（是下田的人，還是幫他採買的產銷班班長）、痛多深（換一次濕毛巾是麻煩，中暑送醫是代價）、你那頂帽子真的讓痛變輕嗎、以及最後那一項：他願意為此掏多少。九宮格告訴你哪一格是空的，這四題才告訴你，那一格值不值得你花 35 萬去填。今晚可以做一件小事：翻出去年的出貨明細，挑三筆你叫不出客戶名字的訂單，明天打電話問他們，帽子拿去做什麼用。
常見問題
成長白地跟安索夫矩陣差在哪？
安索夫矩陣是 2×2：現有／新的顧客，配現有／新的產品，四格。成長白地在每一軸多切一刀，中間多出「鄰近」這一階，變成九格。多出來的那一階很有用——多數公司真正在吵的，就是「這算延伸還是全新」。九宮格逼你把它擺進中間那一列，白地才不會被稀釋成「凡是沒做過的都算」。四格版適合對外講一句話，九格版適合在會議室裡吵完再散會。
九宮格一定要三乘三嗎？
三階是為了讓「鄰近」有地方站。兩階不夠用。它會把所有沒做過的事擠成同一格；四階以上每一格的樣本太少，討論會失焦。實務上比較常調整的是軸的定義：顧客那一軸可以換成通路或使用場景，產品那一軸可以換成技術或服務型態。軸換了，白地的位置就會換，這很正常——先固定一組軸，把整年的討論用同一組跑完，比每一季換一次有用得多。
白地沒有歷史資料，市場規模怎麼估？
白地最麻煩的地方，是沒有過去的數字可以外推。可行的做法是估「湊合的成本」：那一格的人現在用什麼在將就、一年在那個將就上花掉多少時間或多少錢、這樣的人有多少。安全帽廠那一格可以這樣算：產銷班人數 × 一年農忙天數 × 每天中午回家換毛巾的來回時間。數字一定不準。但它的用途是排序——五格白地裡哪一格的湊合成本最高，就先做那一格。
白地的第一步該投多少錢？
先抓一個輸得起的上限，再談報酬。白地的第一筆錢買的是資訊：一組樣品、十次現場訪談、一批小量試賣。那 35 萬買的是「農忙的人願不願意為通風多付兩百塊」這個答案——答案是否定的也值 35 萬，因為它會讓另外四格白地提前排序。真正該設的是時間門檻：三個月內拿不到第一筆陌生客戶的付款紀錄，就把那一格降級，換下一格。
攤開你自己的產品與客戶表，看看哪一格從來沒有人填過。想把成長路徑先收斂成四條，看安索夫矩陣；想知道同一種「白」在技術地圖上長什麼樣，看專利地圖上的空白區。
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