概念地圖・共同競爭價值網
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：策略
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
價值網：誰在跟你搶，誰在幫你賣
兩位賽局理論學者 Brandenburger 與 Nalebuff 在《競合策略》裡問了一個很不客氣的問題：一張只畫得出敵人的產業地圖，是不是漏掉了半個世界？他們把公司放在正中央，上面擺顧客、下面擺供應商，左邊擺競爭者、右邊擺互補者——四個方向圍成一張「價值網」。左右兩邊是同一件事的兩種結果：別人手上有那個東西之後，你在顧客眼中變得比較不重要，他就是競爭者；變得更重要，他就是互補者。
四個角色，各自握著你的哪一段
價值網的用途很單純：逼你把「跟這門生意有關的所有人」一次列完，包含那些從沒進過你名單的人。把四格攤開對照，你會發現自己平常只盯著其中兩格。
| 角色 | 判定的那一句話 | 你最常忽略的事 |
|---|---|---|
| 顧客 | 錢從誰的口袋出來？ | 付錢的人和使用的人常常不是同一個 |
| 供應商 | 沒有誰，你今天就開不了門？ | 員工與房東也是供應商，只是不開發票給你 |
| 競爭者 | 顧客買了他，就不會買你？ | 最兇的競爭者常常不在你的同業名單上 |
| 互補者 | 顧客買了他，更想買你？ | 你從沒主動去找過他，也沒分他好處 |
把四個角色一一叫出來：四個自問
這張網要有用，關鍵在於有沒有真的把人名填進去。四個自問，一格一格逼問自己。
顧客：真正決定買不買的，是誰？付錢的、使用的、推薦的，經常是三個不同的人。醫材賣給醫院，簽約的是採購、用的是護理師、擋下來的可能是感染管制；你只討好採購，護理師一句「不好用」就能讓下一批標案換人。自問：上一筆成交，是誰點頭的？我上一次跟他本人講話是什麼時候？
供應商：誰停一天，你就得關門？供應商不只是進貨的廠商。房東、金流商、外送平台、那位做了八年的老師傅，全都是供應商。把「明天消失會出事」的名單列出來，通常比帳上的應付帳款清單長。自問：這份名單裡，有幾個是我完全沒有備案的？
競爭者：顧客拿我跟誰比？答案要去問顧客，不能自己填。健身房的競爭者未必是隔壁健身房，可能是家裡那台跑步機、社區的免費瑜伽課，甚至是他決定「今年先算了」。跟同業比得再細，都可能比錯人。自問：沒買我的那幾個人，最後把錢花去哪了？
互補者：誰賣得越好，我就越好賣？這是四格裡唯一能主動創造的一格，也是多數人整年都沒想過的一格。互補者不必是合作夥伴，只要他把顧客帶到某個狀態，讓你的東西變得更需要，他就是。自問：我的顧客在買我之前的三十分鐘，通常剛買了什麼？
拿它看一門生意：南投的一座露營區
用一個具體的來走：一座在南投山上、二十個營位的露營區，週末常常滿、平日空到心慌。
- 顧客：訂位的多半是媽媽，但真正吵著要來的是小孩，而拍板的常常是不想開山路的爸爸。三個人，只討好了一個
- 供應商：土地承租、垃圾清運、山上唯一那家送冰塊和柴的雜貨店。冰塊那家停一週，整個夏天就毀了
- 競爭者：不是隔壁那兩座營區，而是「不如去住有冷氣的親子飯店」這個念頭。比錯對手，就會一直在殺價
- 互補者：裝備租借店、代客搭帳、附近的採果農場、市區那家賣露營食材的超市。他們越好賣，你越好賣
這座營區真正沒開發的一格在右邊。第一次露營的家庭最大的關卡，卡在「我沒裝備、也不會搭」這件事上；能把這關過掉的人，全都不是營區老闆。所以最省力的一步，是去談三件小事：跟裝備租借店談「訂營位可加購一鍵到位的租借包」、跟代客搭帳的師傅談固定檔期、跟採果農場互相塞一張券。三件事都不花營區一毛錢，但每一件都讓「山下的猶豫」少一層。平日空得心慌的問題，也在同一格裡——平日願意上山的人，多半是和退休社團、公司小旅遊綁在一起，那些揪團的人也是互補者，只是還沒有人去認識他們。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張網，什麼時候會騙你
價值網比五力多畫了一格，也因此多了三個容易誤判的地方。
- 互補者隨時會換邊站。今天幫你把顧客帶進門的平台，累積夠多資料之後就自己開一條產品線；賣你設備的供應商，哪天覺得你的毛利太香，也可能自己跳下來做。右邊那一格描述的是當下的關係，得每年重看一次。
- 它畫得出位置，畫不出力氣。四個方向都填滿了，看起來很完整，但這張圖不會告訴你誰的談判力大。你和一家上市通路同時被畫在網上，實際上桌子的高度差了三個頭；沒有把「我拿什麼跟他換」想清楚，畫出來的網只是一張人脈圖。
- 「共創價值」聽起來很和平，分餅那一刻仍然很硬。賽局理論原本的說法是：把餅做大和分餅，是兩場不同的賽局。太多合作談到最後翻臉，是因為前半場一起把餅做大時氣氛很好，沒有人在那時候先把後半場的分法講定。
用痛點的眼光，再看一次價值網
互補者這一格之所以存在，是因為顧客的痛太長，一家公司補不完。
把顧客的一整段經歷攤開來看：他要露一次營，得先解決裝備、廚具、開車、小孩無聊、隔天洗澡；你的營位只接住其中一段。他在你這一段之前和之後被卡住的每一個地方，都有另一個人在收錢——那些人就是你的互補者，而他們的存在本身，就是一份現成的痛點清單。所以價值網最有用的讀法，不是拿來盤點對手，而是倒過來讀成「顧客的痛被誰接走了」。左邊那格告訴你，有人跟你搶同一段的痛；右邊那格告訴你，有人在接你沒接的那一段。真正的機會通常藏在第三種情況：某一段的痛，左右兩邊都沒人接，顧客只好自己硬忍——那才是這張網上唯一還沒被畫進去的空位。
關於價值網，常被問到的幾件事
價值網和五力分析差在哪？
五力分析看的是「這門生意好不好賺」，五股力量都是壓力，方向一致地在削你的利潤。價值網多出「互補者」這個角色，等於承認有些人的存在會把你的餅做大。用途也不同：五力適合在進場前判斷戰場地形，價值網適合已經在場上時，盤點你和誰能一起把局做大。兩張圖不衝突，可以先看五力分析再畫價值網。
互補者和策略聯盟是同一件事嗎？
不是。策略聯盟是一種正式關係，要簽約、要投入資源；互補者是一種結構性事實，不管你們認不認識、有沒有合作，他賣得好你就沾得到光。很多互補者根本不知道你的存在。價值網真正的價值，就在於提醒你：這些人已經在替你創造需求了，而你連他們是誰都還沒盤點過。
同一個人可以同時是競爭者和互補者嗎？
可以，而且非常常見，這也是「競合」這個詞的由來。同一條街上的第二家咖啡店會分掉你的客人，但也把這條街變成「大家會想來喝咖啡的街」；夜市裡賣同樣東西的攤子彼此在搶客，卻共同撐起了那個逛街的理由。判斷方式是拆開來看：在「把人帶到這條街」這件事上他是互補者，在「進門後選誰」這件事上他是競爭者。
小店或個人接案，畫這張圖有意義嗎？
意義甚至更大，因為一人公司最缺的是槓桿，而互補者正是不用花錢的槓桿。接案設計師的互補者可能是會計師、行銷顧問、印刷廠——他們的客戶正好在需要你的那一刻。把四格填上真實的人名和店名，再從右邊那格挑兩個去喝杯咖啡，是這張圖最務實的用法。
想知道戰場本身的地形好不好，可以先看五力分析這張概念地圖；而競爭者這一格到底該怎麼定義，《解密競爭策略》的拆書把「別人能不能輕鬆搶走你的客人」講得很直接。
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