概念地圖・創業死亡之谷
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
發布
分類：創業
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
創業死亡之谷：谷寬與谷深怎麼先算出來
補助結案報告蓋章那天，原型跑得起來，帳上剩下的數字剛好撐得過兩個月。技術沒失敗，團隊沒散，市場也還在，可是接下來那一段路就是沒有人肯掏錢。創業死亡之谷畫的就是這個空隙：左邊那批錢只送你到原型，右邊那批錢要等你有營收才肯上桌，中間從試量產到第一批客戶的那幾個月，剛好是做事最花錢、也最沒人接手的一段。這張圖要你先算出來的，是這段谷有多寬、又有多深。
六個階段，錢從哪裡來、又斷在哪裡
把橫軸拆成六格，斷層的位置就藏不住了。
| 階段 | 這時候誰肯給錢 | 每月燒錢 | 供給狀態 |
|---|---|---|---|
| 構想 | 自有資金、親友 | 低，主要是人力 | 供給充足 |
| 原型 | 政府補助、加速器、育成中心 | 中，工程與打樣 | 供給還在 |
| 試量產 | 幾乎沒有現成來源 | 高，模具、試產、認證 | 斷層開始 |
| 首批客戶 | 幾乎沒有現成來源 | 最高，備料、交期、售後 | 谷底 |
| 量產爬坡 | 創投、銀行開始願意看 | 高，但有訂單墊著 | 供給回來了 |
| 穩定營收 | 營收自撐、銀行額度 | 中，可預測 | 不再是問題 |
表裡最刺眼的是第三欄和第四欄湊在一起看的那兩列：燒錢的高峰和供給的空白，時間上完全重疊。試量產與首批客戶這兩格，是整條路上唯一一段「花得最兇、卻沒有現成金主」的區間。多數團隊的錢不是在構想期燒光的，是在這兩格被一次性支出打完的——模具、認證、備料，每一項都要先付現，而客戶的驗收與帳期還在後面排隊。
這張圖的四個刻度，怎麼量到自己身上
一、谷的起點，是最後一筆不看營收的錢入帳那天。很多團隊把起點記成「錢用完那天」，那時候人已經在谷底了。真正的起點，是你拿到最後一筆只看技術成果的錢——補助、獎金、天使——從那天起時鐘就在跑，剩下的每一個月都在扣。自問：我手上這筆錢，撥款方要的是技術交付，還是客戶付款證明？
二、谷的終點，是第一筆「要看營收才給」的錢真的入帳。簽了 term sheet 不算，口頭說有興趣更不算。右邊那條供給帶開始的位置，由對方的收貨條件決定：創投要看得到的月營收與回購，銀行要看得到的應收帳款。你以為的終點通常比實際早三個月。自問：右邊那批人要看到哪一個數字才會上桌？我離那個數字還差幾個月？
三、谷寬用月份量，用階段量會騙自己。「還有兩個階段就過去了」聽起來很近，換算成月結就露餡：模具開一次要幾週、認證送一輪要幾個月、第一批客戶從下單到付款又是一段帳期。把這些排進月曆，谷寬才是真的。多數人第一次排完的反應是把估計乘以一點五。自問：從補助結案到第一筆能被創投認可的營收，中間會經過幾次月結？
四、谷深＝谷寬乘上每月燒錢，再加上一次性的坑。試產失敗一次、認證重送一輪、模具改一版，這些坑不會平均分攤在每個月，它們集中在谷底那幾個月一起爆。把最容易重來的那一個環節多算一輪，谷深通常會比原本估的多出三到五成。自問：加上那一輪重來，谷深會變成多少？這個數字我敢不敢講給共同創辦人聽？
三個人從台灣電子廠出來做工業振動感測器，把這條谷走一遍
- 構想到原型（第 1 到第 9 個月）：三個人湊自己的積蓄，加上一筆政府補助，把振動感測模組做到能鎖在客戶的空壓機上連跑兩週不掉線。技術風險先清掉
- 補助結案（第 9 個月）：結案報告蓋章，成果驗收通過，帳上剩下的錢剛好兩個月。這一天，谷的時鐘正式開始跑。谷的起點
- 試量產（第 10 到第 14 個月）：外殼開模、防水與電磁相容認證、校正治具各要一筆，全是一次性、全要先付現。兩個月的餘裕被壓成三週。谷底最花錢
- 首批客戶（第 15 到第 19 個月）：兩家工廠各答應裝十台試用，但採購流程是驗收後六十天付款；備料的錢還得團隊自己先墊。訂單不等於現金
- 去找創投（第 18 個月）：對方翻完簡報只問一句「重複購買在哪裡」，團隊手上只有試用回饋。補助那邊要的技術成果早就交完，這邊要的營收證據還沒長出來。兩邊都不收
- 轉向（第 20 個月）：其中一家工廠說出「產線半夜停一次要賠六位數」，團隊把它拆成一筆按月收費的異常監測專案，談成先付三成訂金。第一筆不看輪次的錢
真正卡住他們的從來不是技術。模組跑得動、客戶也願意裝，兩件事都成立，錢還是進不來——因為補助要的是技術交付，那份東西他們在第九個月就交完了；創投要的是重複購買，那份證據要到第二十個月才長得出來。中間十一個月的空白，就是兩張收貨清單之間的縫，谷寬十一個月、谷深是這十一個月的燒錢加上模具與認證那幾筆一次性支出。最後把谷墊掉一段的東西，不在圖上任何一條供給帶裡：一家工廠說出停機一次要賠多少，那句話讓監測服務變成一筆可以先收訂金的專案。谷寬沒有變短，谷深被別人的痛先墊掉了一截。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張圖什麼時候會騙你
- 它跟融資生命週期畫的不是同一件事。融資生命週期把種子、天使、A 輪一棒一棒排出來，回答的是「你燒到這裡該向誰開口」；死亡之谷只畫那個交棒沒接上的空隙，回答的是「沒人接的那幾個月一共要準備多少」。一張講交棒順序，一張講交棒之間的空隙。看完前者容易產生一種錯覺——那張圖上每一棒都畫得滿滿的，好像錢會自己照順序接上；這張圖上中間那塊是刻意留白的。兩張要疊在一起看，才知道自己站在哪。
- 谷的位置每一行都不一樣，硬套會找錯地方。硬體因為模具、認證、備料，谷通常卡在試量產到首批交貨；純軟體團隊可能根本沒有這一格，它的谷長在「很多人用、沒人肯付錢」的地方；接案起家的團隊甚至有兩個谷，第二個出現在想從專案轉成產品那一刻。照著圖上六個階段對號入座，很容易在自己沒有谷的地方囤錢，等真正的谷來了手上是空的。
- 谷不會因為你省錢就自己變窄。把它當耐力賽，最常見的結果是拿谷寬換谷深：每個月少燒一點，時間拉長一倍，總額其實沒少多少，而零件報價、客戶耐心和團隊的房租都不會陪你拉長。真正把谷填掉的動作幾乎都發生在圖外——先收訂金、先接一單客製化、先讓一個痛到受不了的客戶預付。省錢只能讓你晚幾週掉進去。
painpoint 觀點：中間那一段為什麼沒人肯給錢
斷層的成因，從來不在市場上的錢不夠。
補助審的是技術成果，創投審的是營收證據，而你手上那個「能跑」的東西，風險屬性剛好落在兩份清單中間：它已經不必再證明做得出來，又還沒辦法證明有人會一直買。兩邊都不收，錢就掉在地上。這張圖畫得出谷寬與谷深，畫不出你手上那個原型解掉了誰的哪一件麻煩——而後面這件事，正好是唯一一條你能自己拉起來的供給帶。預付款、訂金、客製化首單，這些錢不看你在哪一輪，只看某個人的某件麻煩有沒有因為你而少掉。P.A.I.N. 的第一格問的就是誰在痛、痛到什麼程度會先掏錢；在谷底那幾個月，那一格比任何一份財務預估都值錢。今晚就做得完的一件事：把最近三個試用者講過的原話抄下來，一句一行，圈出哪一句是「這樣我就省下……」。圈得出來的那一句，就是你拿去換第一筆不看輪次的錢的籌碼。
常見問題
創業死亡之谷是什麼意思？
它指的是新創從有原型到有穩定營收之間，資金供給出現空窗的那一段。前面有自有資金、親友借款、政府補助與加速器接手，後面有創投、銀行與營收自撐，但中間試量產到第一批客戶交付的階段，兩邊的錢都不太願意進來，偏偏這段又是支出最集中的時候。名字裡的「谷」講的是資金供給的凹陷，而不是團隊士氣或技術水準的低潮。
死亡之谷通常會有多長？
沒有標準答案，但可以自己算。從最後一筆不看營收的錢入帳那天起算，到第一筆要看營收才給的錢真的入帳為止，中間會經過幾次月結，谷寬就是幾個月。硬體團隊因為要開模、送認證、備料再等帳期，這段通常拉到十二到二十四個月；純軟體短很多，但也常被「有人用、沒人付」那一段吃掉一年。把它排進月曆數一遍，會比憑感覺說「快了」誠實得多。
還沒有營收，要怎麼撐過這一段？
省錢只能讓你晚幾週掉進去，把谷填起來的通常是另一種錢：客戶先付的錢。找到一個痛到願意預付的客戶，把產品拆成他當下就要的那一小塊，用訂金、按月收費或一筆客製化專案先把現金換進來。這筆錢的好處不只是續命，它同時變成右邊那條供給帶要的營收證據，等於一次跨過兩道門檻。其他常見的墊法還有：政府的第二階段補助、設備租賃取代購買、把非核心製程外包掉。
死亡之谷跟現金跑道有什麼不同？
現金跑道回答的是「以目前的燒錢速度，我還剩幾個月」，答案是一個日期；死亡之谷回答的是「從沒人給錢那天到有人給錢那天，這一段一共要準備多少」，答案是一筆總額。跑道短不一定要命，只要谷就在眼前、下一筆錢確定會來；跑道長也不代表安全，如果谷深比你剩下的現金還大，時間只是讓你慢一點走到同一個地方。兩個數字要一起看：跑道是碼表，谷深是帳單。
想看清楚每一棒該向誰開口，接著讀新創融資生命週期；想把「還剩幾個月」算成一個具體日期，去看現金跑道。三張圖回答的是三個不同的問題：交棒順序、剩餘時間，以及交棒之間那段空白一共要多少錢。
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