概念地圖・尤瑞奇人資角色模型
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：領導
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
尤瑞奇模型：人資這個位子，在做哪一格
一九九七年，一本叫做《Human Resource Champions》的書把人資工作攤在兩條軸上。作者 Dave Ulrich 用的兩條軸是：橫軸是「你處理的是流程還是人」，縱軸是「你的眼睛看的是今天還是三年後」。交叉之後跑出四個角色——策略夥伴、變革推動者、行政專家、員工倡議者。這張圖之所以在二十多年後還被大量引用，原因很實際：它讓「人資到底在幹嘛」這個永遠說不清的問題，變成一個可以量的比例。
四個角色，各自有不同的客戶
| 角色 | 交付什麼 | 誰是客戶 | 做不好的時候 |
|---|---|---|---|
| 策略夥伴 | 把事業計畫翻譯成人力的安排 | 經營層 | 開年會才被叫去，只負責記錄 |
| 變革推動者 | 讓改變真的落到日常行為上 | 各級主管 | 宣導做完了，行為沒動 |
| 行政專家 | 又快又便宜又不出錯的例行作業 | 全體員工 | 薪資算錯、流程卡住，信任先崩 |
| 員工倡議者 | 讓第一線的問題有地方講、有人接 | 個別員工 | 離職面談才第一次聽到真話 |
第三欄是這張表最有用的一欄。四個角色的客戶不同，代表它們的成功定義也不同，甚至常常互相拉扯——行政專家追求標準化與成本，員工倡議者追求彈性與個案；策略夥伴替經營層著想，員工倡議者替員工著想。一個人同時扮演這四種角色時，會有真實的角色衝突，這件事 Ulrich 本人在書裡就講得很直白。
要判斷自己現在站在哪一格，問四個問題
模型的價值在量比例，而不在把自己歸到哪一類。下面四個自問是量的方法。
一、把上個月的行事曆攤開，四格各占幾成。這是唯一誠實的量法。所有人都覺得自己是策略夥伴，直到把三十天的會議與工作項目逐條歸格。自問：我上個月花在「三個月後才會發生的事」上的時間，超過兩成嗎？
二、行政那一格，有多少是可以自動化掉的。這一格常被當成低價值而受輕視，但它其實是其他三格的門票——薪資算錯、出勤系統當機、勞健保投保出包，人資在這家公司的信用就會歸零。要脫離這一格，靠的是把它做到不需要人，而非把它做爛之後轉身去談策略。自問：這一格裡有哪三件事，是每個月都要重做一次的？它們能不能變成系統或委外？
三、我上一次被找去，是在決定之前還是之後。這一題直接測出「策略夥伴」是真的還是掛名。決定要開一條新產線、要進一個新市場、要併一家公司，人資是在評估階段就在場，還是在拍板之後被叫去補人。自問：公司今年最大的那個決定，我是在第幾次會議進場的？
四、員工的真話，透過什麼管道到我這裡。員工倡議者這一格最容易變成形式：一年一次敬業度問卷、一個沒人用的意見信箱。真正的判準是「壞消息有沒有在還來得及處理的時候到你手上」。自問：最近三個離職的人，我在他們遞辭呈之前，知道他們在不爽什麼嗎？
八十人的軟體公司，兩個人的人資部
一家做企業內部系統的軟體公司，員工從四十人長到八十人，人資從一人變成兩人。以下是他們把一個月的工時逐條歸格之後的樣子。
- 行政專家 68%：薪資、出勤異常、勞健保、報到離職手續。吃掉三分之二
- 員工倡議者 19%：多數是處理已經爆掉的衝突與慰留。全在救火
- 變革推動者 9%：協助導入新的專案管理工具。被動配合
- 策略夥伴 4%：一年一次的人力預算會議。幾乎是零
- 老闆的期待：希望人資「幫忙找到對的工程師」。屬於策略那一格
- 實際招募流程：職缺開了三個月，面試都由技術主管自己排。人資沒進場
這張比例表最刺眼的地方，是第四列與第五列的落差。老闆真正期待的產出落在策略夥伴那一格，而人資實際能分給那一格的時間只有百分之四。這種落差在成長期的公司幾乎是常態，而且它不會靠「更努力」解決——因為前三格的工作量是隨人數線性成長的，人從四十變八十，行政量就翻倍。
他們花了半年做的事，其實只有兩件。第一件是把行政那一格往下壓：導入一套整合出勤與薪資的系統，把勞健保級距調整、加班費計算、離職結算全部自動化，並把報到手續改成線上流程。這一步把行政占比從六成八壓到四成一，省下來的時間相當於多了一個人。第二件是替「員工倡議者」那一格建一條主動的管道：每兩週固定跟六位員工各聊二十分鐘，對象輪流、不談績效、只問一題——「最近有什麼事讓你覺得很浪費時間」。
第二件事的效果超出他們預期。半年下來累積的七十多則抱怨裡，出現頻率最高的是「面試安排要來回喬很多次」，而這正好就是老闆最在意的招募問題。人資因此第一次帶著一份具體的資料去找技術主管談流程改動，把面試的排程與初步篩選收回自己手上，職缺的平均關閉時間從九十七天降到五十一天。這件事在圖上的移動很有意思：他們是從右下角那一格，走進了左上角那一格。策略夥伴的入場券，不是一場說服經營層的簡報，是一份別人拿不出來的第一手資料。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張圖最容易被誤用的三種方式
四格模型好記，也因此常被拿去做它不擅長的事。
- 把四格讀成一道升級階梯。很多簡報把它畫成「從行政專家一路升級到策略夥伴」，暗示下面兩格是低階、上面兩格是高階。這個讀法會造成兩種傷害：一是讓人急著跳過行政那一格，而行政做不好會直接抽掉人資在組織裡的信用；二是讓員工倡議者這一格被貶低，但在留才困難的年代，它往往是最有槓桿的一格。Ulrich 的原意是四個角色同時存在、需要平衡，比例隨公司階段調整——新創期行政與倡議吃重，轉型期變革推動吃重，穩定期策略夥伴才有發揮空間。
- 頭銜換了，工作沒換。過去十幾年最普遍的現象是把人資專員改名成「HR 業務夥伴」，然後期待策略自然發生。實際上決定一個人站在哪一格的是三件事：他的時間分配、他掌握的資料、以及他被允許參與的會議。這三件事不動，改頭銜只會讓落差更明顯，還會讓員工覺得被話術。要真的移動格子，順序通常是先把行政自動化騰出時間，再累積出別人沒有的資料，最後才有進場談策略的籌碼——上面那家軟體公司走的正是這條路。
- 模型描述角色，卻描述不了權力。這是它最大的盲點。四個格子講的是「人資可以做什麼」，完全沒有處理「經營者願不願意讓人資做」。一家公司的老闆如果把人資定位成行政支援，那再優秀的人資也進不了左上角那一格，因為那一格的入場資格不在人資手上。判斷這件事有一個很快的方法：看人資主管向誰報告。直接向總經理報告，跟掛在財務或行政副總下面，能碰到的問題完全是兩個層級。這一點模型不會告訴你，但它決定了這張圖對你有沒有意義。
分得出該做什麼，分不出組織允許你做什麼
這張圖有一個安靜的預設：人資的工作內容，由人資自己決定。但在真實的公司裡，四個格子的比例往往是被組織的痛法決定的。行政那一格膨脹，通常是因為系統太爛或流程沒人整理；員工倡議那一格全在救火，通常是因為主管沒有被訓練過怎麼帶人。人資的時間分配，其實是整間公司未解問題的鏡子。
上面那家軟體公司的轉折點，值得再看一次。他們沒有先去爭取一個「策略夥伴」的定位，而是先去蒐集一件別人都不知道的事——七十多則關於「什麼事很浪費時間」的第一手抱怨。那份清單長出來之後，談判的地基就從「我覺得應該」變成「這件事一年吃掉多少工時」。這跟做生意的路徑是同一條：你要進到一張桌子，靠的是帶著別人拿不到的資訊進場。
用 P.A.I.N. 之尺看，人資這個角色其實一直在替組織回答第一格——誰在痛。只是這個痛的對象換成了同事與主管。而痛點的規律在哪裡都一樣：講得出具體場景、量得出代價的痛，才有人願意付出資源；停留在「氣氛不好、士氣低落」這種形容詞的痛，永遠排不進預算。這個月可以做的一件小事：把上個月的工作項目逐條標上四個格子的其中一個，算出百分比。那四個數字擺在一起，會比任何一份職務說明書都更誠實地告訴你，這家公司現在真正需要的是哪一格。
關於尤瑞奇模型，常被問到的幾件事
尤瑞奇的四個角色，分別是什麼？
策略夥伴負責把事業策略翻譯成人力的規劃，客戶是經營層，產出像是人力盤點、組織設計、接班梯隊。變革推動者負責讓組織的改變真的落到行為上，客戶是各級主管，產出像是轉型專案的推動與文化的落實。行政專家負責讓例行作業又快又便宜又不出錯，客戶是全體員工，產出像是薪酬、出勤、流程自動化。員工倡議者負責讓第一線的聲音有地方講並被處理，客戶是個別員工，產出像是溝通管道、留才、敬業度。四者同時存在，差別只在時間與資源的比例。
HRBP 是哪一格？跟 HR 三支柱有什麼關係？
HRBP（人資業務夥伴）在設計上對應左上與右上兩格，也就是策略夥伴與變革推動者，實務上多數 HRBP 的時間仍大量落在下面兩格。至於常聽到的「HR 三支柱」（HRBP、專家中心 COE、共享服務中心 SSC），是 Ulrich 後來提出的組織形式建議，可以視為這張角色圖的實作版本：SSC 承接行政專家、COE 承接制度設計、HRBP 承接貼近業務的那兩格。要注意的是三支柱是給有規模的公司用的，兩三百人以下硬拆，通常只會讓流程變長。
十幾人的小公司，這張圖用得上嗎？
用得上，但用法要改。小公司通常沒有專職人資，四格全部落在創辦人或一位行政主管身上，這時候模型的價值在於提醒「哪一格正在被完全忽略」。實務上小公司最常空掉的是右上角的變革推動者與左上角的策略夥伴，因為它們沒有截止日期、不做也不會馬上出事。建議的做法是每季挑一件左上或右上的事排進行事曆並且真的執行，例如花半天把未來一年要補的關鍵角色列出來。至於行政那一格，越早外包或系統化越好，它對小公司的時間侵蝕遠比想像中嚴重。
這個模型現在還適用嗎？
四格的基本架構仍然適用，但 Ulrich 自己後來多次改版，二○○五年前後擴成五個角色（加入員工發展與人資領導者），近年更強調「由外而內」的觀點——人資的價值應該由外部客戶與投資人來定義，而非只看內部滿意度。實務上比較好的用法是把一九九七年這版當成入門的量尺（好記、好歸類、能算比例），需要更細的職能討論時再參考後續版本。另外要注意這個模型誕生在製造與大型企業的年代，遠距、專案化、外部人才大量參與的組織形態，會讓「員工」這個對象本身變得模糊。
四格的比例，怎樣才算健康？
沒有通用的黃金比例，因為它取決於公司的階段。比較實際的判準是三條：第一，四格沒有任何一格是零；第二，行政那一格的占比逐年下降（代表自動化有在推進）；第三，公司今年最重要的那件事，在四格裡找得到對應的時間投入。第三條是最容易失守的一條——很多人資部門的比例分配，其實停留在三年前那家公司的需求上。
想接著看組織文化本身可以怎麼分類，可以讀競爭價值架構；想把人才盤點做成一張可以討論的圖，九宮格人才盤點是自然的下一站。至於一家公司怎麼把人的制度做成競爭力，這篇拆書的細節相當多。
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