概念地圖・TPM 六大損失
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
TPM 六大損失：把 OEE 漏掉的時間拆成六個名字
月報上的稼動率寫著 87.5％，同一個月的出貨卻少了 300 支。老闆會問一句很合理的話：機器有將近九成的時間在跑，少的那 300 支到底去哪了。答案是它從來不從同一個口子漏——停機漏一段、跑太慢漏一段、跑出來要重做又漏一段，三段各有各的發生方式，混在一起就看不出誰大誰小。TPM 的做法是把漏水口收成六個固定的名字，分別掛在可用率、性能、品質三支乘數底下，讓「時間去哪了」變成一張可以逐項扣的帳。這張圖畫的就是那本帳：計畫時間從最上面倒下來，一路往下扣，扣到最後剩下的才是真正做出東西的時間。
三支乘數往下拆，底下各掛兩種漏法
三支乘數只回答「哪一段掉了幾成」，六個名字才回答「那一段是怎麼掉的」。同一張表看兩次：先看第二欄確認歸屬有沒有錯，再看第三欄找最大的那一支。
| 損失名字 | 掛在哪一支 | 這個月分鐘 | 現場長什麼樣 |
|---|---|---|---|
| 故障停機 | 可用率 | 480 | 離心成型機皮帶斷，等維修班到、等備品 |
| 換模 | 可用率 | 720 | 換桿徑規格，拆模、清模、對心、試打 |
| 空轉與小停 | 性能 | 420 | 吊車吊著模具在等蒸養窯讓出位子 |
| 降速 | 性能 | 336 | 冬天窯溫上不來，蒸養時間被迫拉長 |
| 開機廢品 | 品質 | 150 | 每窯首模試打，尺寸沒穩之前先報廢 |
| 製程不良 | 品質 | 294 | 保護層厚度不足，抽驗打回重灌 |
六項加起來 2,400 分鐘，剛好等於 9,600 減 7,200——這張表沒有遺漏，也沒有重複計算。真正該被讀出來的是排序：最大的一支是換模 720 分，一支就吃掉全部損失的三成整；故障 480 分排第二，卻永遠是會議室裡最吵的那一支，因為它有警報、有維修單、有人站在機器旁邊。換模也一樣是人站在機器旁邊，只是它被寫進「今天的工作」而不是「今天的異常」——同樣是機器不轉，一個進了異常報表，一個進了作業標準，注意力就這樣被分配掉了。
哪一支損失最該先動手，看三個地方
一、這一支的分鐘數記在誰的日報上。沒有人負責記的損失，改善案排不進去，因為誰也證明不了它變小了。故障有維修單、不良有品管抽驗紀錄，這兩支天生有主。空轉、小停、降速這三支通常沒有——它們散在每一個班次的縫隙裡，靠現場自己「感覺今天比較慢」。先找出這一支的分鐘數是誰按下的、記在哪一張紙上，找不到人就先建這張紙，不要急著改機器。自問：這一支的數字，我能不能指出是誰、在哪一欄、什麼時候填的？
二、它是每天發生，還是每個月來一次。同樣是 480 分鐘，一次斷四百八十分鐘和每天漏二十四分鐘，改善的做法完全不同。前者是可靠度問題，動的是備品、點檢、預知；後者是節奏問題，動的是動線、換模順序、人力站位。頻率還決定你多久能看到成效——每天發生的損失，兩週就知道對不對；一季一次的大故障，你得等一季才知道自己有沒有猜對。自問：把這一支的分鐘攤到日曆上，它是一根柱子，還是一整排小柱子？
三、把它砍一半，要動的是設備還是排程。這是三個地方裡最省錢的一個。換模 720 分要砍一半，可以買快速換模夾具，也可以把同桿徑的訂單排在一起、把換模次數從八次降到四次——後者這個月就能做，而且不用資本支出。反過來，離心成型機的皮帶壽命不會因為你重排訂單而變長。先問要動哪一邊，再決定要不要寫簽呈。自問：這一支的改善，是要買東西，還是只要改一張排程表？
一座電桿廠的九千六百分鐘，逐項扣一次
- 先把分母釘死：20 個工作天、每天 480 分鐘，計畫時間 9,600 分鐘；節拍 8 分鐘一支，理論上該出 1,200 支。分母有定義
- 可用率這一支：故障停機 480 分、換模 720 分，扣掉 1,200 分，剩 8,400 分——可用率 87.5％，就是月報上那個數字。帳對得起來
- 性能這一支：吊車等蒸養窯位的空轉與小停 420 分、冬天蒸養拉長的降速 336 分，剩 7,644 分——性能 91.0％。沒人按紀錄鍵
- 品質這一支：每窯首模試打的開機廢品 150 分、保護層不足重灌的製程不良 294 分，剩 7,200 分——品質 94.2％。重灌算兩次工
- 三支相乘：0.875 × 0.910 × 0.942＝75.0％；換個算法 7,200 除以 9,600 也是 75.0％，兩邊對得上。兩種算法一致
- 換算成貨：7,200 除以 8 等於 900 支，計畫是 1,200 支，少了整整 300 支。出貨會議的那一句
這座廠真正值得記住的接縫，在第二步和第六步之間。月報上寫 87.5％，那是可用率這一支的成績；能變成貨的只有 75.0％，中間隔著性能和品質兩支。300 支的缺口裡，可用率負責 150 支、性能負責 94.5 支、品質負責 55.5 支——但廠長開會時手上只有 87.5％ 那一個數字，於是所有的追問都落在故障和換模身上，另外兩支從頭到尾沒有人提。六個名字真正的用處，是逼你把後面兩支也擺上桌：吊車等窯位那 420 分鐘，沒有警報聲、沒有維修單，卻比故障還大。把三支的貢獻各算成支數，出貨會議的議程就會自己重排一次。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這六支損失什麼時候會騙你
- 把可用率當成 OEE 報，數字會漂亮十二個百分點。這是現場最常混的一組。87.5％ 和 75.0％ 差了 12.5 個百分點，換成貨就是 150 支。稼動率、開動率、設備利用率這些詞在不同廠意思都不一樣，有的只扣故障、有的連換模都不扣，數字愈漂亮通常代表分母被放寬。看到一個高於九成的「稼動率」，先問它扣了哪幾支損失，再決定要不要拿它跟別廠比。
- 計畫時間的定義本身就是一個開關。六個名字只分得完計畫時間內的損失，分不完「這段時間本來就沒排產」。今天不排班的八小時、沒有訂單的三天、年度歲修的一週，一律不進分母——所以想讓 OEE 好看，最快的做法是把難做的那幾天從計畫時間裡拿掉，一支損失都不用改善。判斷一張 OEE 報表誠不誠實，先看它的分母是怎麼算出來的，那比六支損失的數字更關鍵。
- 六支全壓到零，也可能是災難。OEE 衡量的是設備的產出效率，它預設「多做出來就是好的」。把換模砍到零最簡單的辦法，是整個月只做一種桿徑、大批量連續跑——OEE 會衝上九成，倉庫裡則堆滿沒有訂單的電桿，而客戶要的那個規格反而排不進去。這六個名字適合拿來管瓶頸設備，不適合拿來當全廠 KPI；用在非瓶頸工站上，它獎勵的是過度生產。
那七百二十分鐘算在誰頭上，現場誰在等
六個名字把時間分完了，分不完的是那段停機該算誰的。
720 分鐘的換模，在損失樹上乾乾淨淨地掛在可用率底下。但在現場，那 720 分鐘是業務接了三種桿徑的急單、排程照到貨日排、模具班照排程換——每一個人都做對了自己那一格，加起來就是全廠最大的一支損失。這張圖畫得出這段時間屬於哪一支乘數，畫不出這段時間是誰的決定造成的。《痛點》那套尺問的一直是同一件事：這個痛，是誰在痛。設備不會痛，等著模具的吊車司機在痛，被追工期的業務在痛，換第八次模的模具班在痛——而報表上他們全部被合併成一個 720。所以真正要補的欄位不在損失樹上，而在旁邊：每一段停機後面加一格「這段時間誰在等」。填得出名字的那幾支，改善案才推得動，因為它從一個百分比變成一個具體的人在等一件具體的事。今晚就可以做的：翻出上個月換模次數最多的那一週，把每一次換模的前一個決定寫下來，看看那八次裡有幾次是可以併的。
關於六大損失，常被問到的幾件事
六大損失和 OEE 是什麼關係？
OEE 是結果，六大損失是明細。OEE 把設備效率拆成可用率、性能、品質三支乘數相乘，六大損失再往下一層，把每一支拆成兩種具體的漏法：可用率底下是故障與換模，性能底下是空轉與小停、降速，品質底下是開機廢品與製程不良。只看 OEE 你知道掉了幾成，看六大損失你才知道該找誰、動哪裡。實務上兩者要一起看——先用 OEE 確認總量對不對，再用六個名字決定這個月的改善案排哪一支。
空轉與小停要短到什麼程度才算，不算故障？
業界慣例是「不需要維修人員介入、現場人員自己排除」就算小停，通常抓五分鐘或十分鐘以內。分界點沒有標準答案，但同一座廠一定要定死一個並且長期不改，否則跨月比較會失真。真正麻煩的是這一支往往沒人記：機器停三分鐘、人走過去撥一下就好，沒有工單、沒有異常紀錄。要量它，多半得靠設備訊號自動抓停機時間，或先用人工計時抽驗幾個班次估出量級，再決定值不值得投錢做自動採集。
六大損失一定要照這六個名字分嗎？
名字可以微調，歸屬不能亂。有些產業會把換模改叫「換線」「換規格」，把降速拆成「暖機」和「低速運轉」，這些都合理。不能動的是三支乘數的歸屬邏輯：讓機器完全不轉的算可用率，機器在轉但慢下來或空跑的算性能，做出來但不能用的算品質。歸屬一錯，三支乘數相乘出來的 OEE 就跟直接用產出除計畫產出對不上，那時你會發現兩種算法給出兩個數字，整張表就失去仲裁能力了。
小工廠沒有自動採集系統，值得做這件事嗎？
值得，但不必一步到位。第一個月不用買任何設備，拿現成的生產日報就能做八成：停機時間多半已經有人寫在紙上，只是全部混在「異常」那一欄。你要做的是把那一欄拆成六格，讓填表的人勾一下屬於哪一種。跑滿一個月，你就有一份粗糙但排得出大小的清單，而改善只需要知道誰最大。等到最大的那一支被砍掉一半、第二名和第三名開始咬得很近時，再談要不要投錢做精確採集。
拿上個月的生產日報，把停機那幾欄照六個名字各歸一次。歸完之後如果想確認三支乘數的算法有沒有搞混，可以回頭看整體設備效率 OEE；如果發現卡住的其實是「沒人負責記」，那就是制度層的事，TPM 八大支柱那張圖談的是同一個問題的另一半。
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