概念地圖・提蒙斯創業歷程模型
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：創業
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
提蒙斯創業歷程模型：這個月該墊哪一角
三個人窩在客廳談寵物鮮食：兩個獸醫系同學，加一個做設計的朋友。帳上八十萬，沒有人碰過冷鏈，也不認識任何一家代工廠。第一個月結束，他們花了三個禮拜在挑包裝的燙金顏色。提蒙斯創業歷程模型（Timmons Model of the Entrepreneurial Process，由 Babson College 的 Jeffry Timmons 提出，寫在教科書《New Venture Creation》裡）畫的正是這種時刻：機會、團隊、資源三個節點撐起一個三角形，架在一個支點上，而支點是創辦人。三個節點不等重，所以三角形一定是歪的——創辦人拿領導、溝通與創造力去調它，同時還要頂住外面一直在推的不確定性。
三個角，各自在問你什麼
三個角問的是完全不同的三件事，強弱的樣子也長得不一樣。把它們混成一句「準備好了沒」，就會用資源的充裕感，蓋掉機會的空洞。
| 角 | 它到底在問什麼 | 強的樣子 | 弱的樣子 | 創辦人此時該做的事 |
|---|---|---|---|---|
| 機會 | 有沒有一群人，痛到願意現在就付錢 | 講得出誰、什麼場景、忍多久、現在花多少錢在忍 | 只講得出市場規模與年成長率 | 停掉開發，去訪十個正在忍的人 |
| 團隊 | 這件事最難的那一段，誰做過 | 有人扛過同型態的難關，分工吵得出結論 | 三個人專長重疊，最難那段沒人碰過 | 補一個做過那一段的人，顧問或兼職都算 |
| 資源 | 現在的錢與產能，撐不撐得到下一個要驗的問題 | 用租的、借的、共用的，把固定成本壓到最低 | 錢先變成設備、裝潢與開版費 | 把「買」的都改成「租」，換更多次試錯 |
Timmons 的原始主張裡有一個順序常被忽略：三個角當中，機會先行。一個夠急的機會會把團隊與資源吸過來，反過來的路則難走得多——一支好團隊配一筆好資金，仍然叫不醒一個沒人急著解決的問題。
四個判準，一次拿一角來量
把三個角從名詞變成可以檢查的狀態，再加上支點那隻手。以下四題，多數團隊會在第一題就啞掉。
機會：重量來自急迫，不來自規模。一個機會有多重，看的是有沒有人已經在為這件事付出代價。可觀察的痕跡有三個：現在有沒有人已經在花錢或花時間忍、忍的頻率是每天還是每季、以及他目前的替代方案有多爛。三個都答得出來，這一角才有重量；三個都只能用「應該會」來回答，這一角就是保麗龍做的。自問：有誰現在正在為這件事付錢，付給誰
團隊：看最難那一段，不看履歷總長。把整件事拆成幾段，指出最可能失敗的那一段，然後問這一段誰做過。做寵物鮮食，最難的一段落在保存期限與食品法規上，配方反而好解決；做軟體，最難的往往是第一批客戶怎麼進來。團隊角的弱點很會偽裝，因為朋友一起創業時，履歷看起來永遠是滿的——三個人加起來三十年經驗，卻可能沒有一年落在最難的那一段上。自問：這件事最可能死在哪一段，那一段誰扛過
資源：算的是「還能問幾個問題」。資源角的單位不是錢，是次數——手上的錢還夠你驗幾次假設。同樣八十萬，拿去買一條產線只能驗一次；拿去租共享廚房、做小批量，可以驗七、八次。Timmons 對這一角的立場相當清楚：創業是用最少的資源去撬動最大的機會，資源不足是常態，把資源不足當成延後動手的理由才是問題。自問：這筆錢還能買到幾次「知道自己錯了」
創辦人與外部不確定性：支點會晃，而且不歸你管。支點下面沒有地板，只有一直在動的外部條件：資本市場冷熱、法規變動、匯率與原物料、平台演算法。創辦人手上只有領導、溝通與創造力這三樣工具，它們消不掉晃動，能做的是讓三角在晃動中不要翻掉。判準很實際：外部條件變了之後，你多久發現、多久做出反應。三個月才發現運費漲了兩成的團隊，等於支點鬆了三個月。自問：上一次外部條件改變，你隔了幾天才調整
拿它跑一次：三個人的寵物鮮食，逐季調平
回到開頭那三個人。阿凱與庭瑄是獸醫系同學，小魚做設計，帳上八十萬。他們第一次把這張圖畫在白板上時，機會那一角是空的——零場訪談。
- 第一季・先墊機會角：兩週內在診所候診區、寵物公園與社團訪了二十三位飼主。二十三位裡有六位家中是慢性病毛孩，這六位每週親手煮三次、平均每週花四點五小時，其中四位已經在付錢請人代煮。機會的重量從「市場一年幾十億」，換成「這六個人裡有四個已經在付錢」
- 第一季・砍掉燙金：包裝改成單色印刷貼標，省下六萬開版費，那三個禮拜的顏色會議也一起結束。資源角先止血，跑道多出將近一個月
- 第二季・團隊角補洞：最難的一段是配方標準化與保存期限，三個人都沒做過。找到一位待過食品廠十二年的品保主管當兼職顧問，月費兩萬五、每週一個半天。第七週把冷藏保存期限從三天做到七天，宅配範圍直接翻倍
- 第三季・資源角換打法：原本要自建冷鏈廚房，估價兩百二十萬，是帳上現金的近三倍。改租中和一間共享中央廚房，月費三萬八，含冷藏與冷凍櫃。單份成本從自建試算的一百四十八元降到九十六元
- 第三季末・三角的形狀：單月訂單從四十份長到三百一十份，跑道從四個月拉到十一個月，團隊仍然是三個人加一位顧問。三角沒有變正，只是這個月最缺的那一角換人當了
整個過程他們只固定問一句：現在最可能讓這件事死掉的是哪一角。第一季答案是機會，因為沒有人知道誰在痛；第二季換成團隊，因為保存期限卡住出貨；第三季換成資源，因為自建廚房會把錢一次燒光。三次的答案都不一樣，而且每一次都要重問。值得記下來的是第二季那個決定——他們用一位每週來半天的兼職顧問補團隊角，正職品保的職缺連開都沒開。當資源角很薄的時候，團隊角只能用租的。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張圖，什麼時候會騙你
它畫得很漂亮，漂亮到容易被讀成一張達標檢查表。三個要留意的地方。
- 拿到錢的那一刻，三角會突然歪向另一邊。很多團隊把募資當成把三角擺正，實際上資金到位只是讓資源那一角瞬間變重。角一重，行為就變：本來靠訪談解決的問題改成花錢解決，本來兩人份的事開成六人的部門，機會角相對變輕卻沒有人察覺，於是團隊開始認真地做一批沒有人急著要的功能。判斷有沒有中招很簡單——募資後那一季，你們跟真實客戶談話的次數是變多還是變少。
- 團隊角是最會偽裝的一角。三個角裡，機會空得很明顯、資源見底得很誠實，只有團隊角可以長期維持「看起來很滿」。朋友一起創業時特別嚴重：彼此熟悉、開會愉快、什麼都討論得出來，於是沒有人願意說出那句「我們沒有一個人做過這件事最難的部分」。偽裝的訊號通常長這樣：每次遇到卡點，結論都停在「再研究一下」，沒有人提議去找一個做過的人來問。
- 圖上沒有時間，也沒有對手。三角形是一個靜態截面的隱喻，它畫不出窗口期：同樣的三角，兩年前擺出來能成，兩年後同一組配置只是遲到。它也把創辦人畫成一隻穩定的手，實務上創辦人自己就是最常出問題的那一塊——體力、決心、合夥人關係、家庭狀況，這些都會讓支點自己歪掉，而圖上完全看不到。用它的時候，記得在旁邊自己加一條時間軸，和一格寫給支點的體檢。
用痛點的眼光看這件事
三角形歪的方向每個月都在換，這才是這張圖真正在講的事。
多數人把它讀成檢查表：機會、團隊、資源，三樣都有就可以開始。Timmons 畫的卻是一個架在支點上、會隨時傾斜的東西，創辦人的工作只有一件——知道這個月該去墊哪一角。而三角裡最容易被誤讀的重量，落在機會那一角：它的重量不是由市場規模決定的，是由客戶那個痛有多急決定的。市場很大但痛不急，這一角看起來很重，其實是保麗龍做的；你把另外兩角墊得再高，也扶不起來。台灣一年幾十億的市場數字，撐不住一個沒有人急著解決的問題。P.A.I.N. 之尺前兩格問的正是誰在痛、痛得多急，那兩題的答案，決定的就是這一角該壓幾公斤。今晚可以做的一件小事：把你手上那個機會攤開，寫下三個正在忍的人的名字，以及他們現在為了忍這件事，每個月各花掉多少錢或多少小時。寫不滿三個，這一角就還是空的。
關於提蒙斯模型，常被問到的幾件事
它跟「可欲、可行、可續」的三圓差在哪？
三圓是一次性的靜態檢查，對象是一個產品構想：有人想要嗎、做得出來嗎、撐得下去嗎，三圈的交集就是答案。提蒙斯模型畫的是一段會持續變動的歷程，對象是一家新公司，而且多了一個三圓沒有的主角——支點上的創辦人。三圓告訴你這個構想現在站不站得住，提蒙斯模型告訴你這個月該把力氣花在哪一角。實務上常一起用：先用三圓確認方向沒有明顯缺口，再用提蒙斯模型排每一季的動作順序。
三個角要同時到位才能開始嗎？
不用，而且幾乎沒有人是同時到位的。Timmons 的核心主張是機會先行：先確認一個夠急、夠具體的機會，團隊與資源會被這個機會吸引過來。倒過來走的成本高得多——先湊齊團隊與資金，再去找一個值得做的機會，那筆錢會在找的過程中先燒掉。所以早期的資源判準要換一個單位：問「這筆錢還能問幾次問題」，別去對照「離開業標準還差多少」。
機會那一角的重量，實際怎麼量？
用三個可觀察的痕跡：一，現在有沒有人已經在為這件事付錢或付時間，付給誰、付多少；二，這件麻煩多久發生一次，每天、每週還是每年；三，他目前湊合的替代方案有多爛，爛到會抱怨還是爛到會自己動手改。三題都有具體答案，這一角就有重量。只能用市場規模、年複合成長率、產業趨勢來回答，代表你量到的是別人的市場，自己那個機會還沒被量過。
一個人創業，這張圖還能用嗎？
能，把團隊角改成「你能調動的人」就好。它包含兼職顧問、外包夥伴、願意接你電話的前輩、以及願意當白老鼠的早期客戶。一人公司的團隊角其實是網狀的，它散在你的通訊錄裡，只是沒有畫在組織圖上。要小心的是支點：一個人創業時，創辦人同時是支點與三個角的搬運工，體力與情緒的波動會直接傳到整個三角上，所以行事曆上要固定留一格檢查支點本身。
資源快見底的時候，該先補資源還是先補機會？
先問哪一角現在最可能讓公司死。錢還有三個月而機會角是空的，補資源只是把不知道自己在做什麼的時間延長；錢還有三個月但機會角很紮實、只差產能，那補資源就是對的。判斷方法是把兩件事各寫一句話：如果現在多一百萬會怎樣、如果現在多十個真實客戶會怎樣。哪一句寫得比較具體，就先動哪一角。
資源那一角還剩幾個月可以燒，用新創跑道算清楚；想把機會那一角從猜測變成可以驗的東西，顧客開發模型把「走出辦公室」拆成四個階段。想讀點不一樣的，《超級創業家》的拆書談的是這些人在動手之前，到底先看見了什麼。
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