概念地圖・三箱解方
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
發布
分類：創新
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
三箱解方：中間那箱丟掉舊規則，未來才擠得進來
翻開一本排到滿出來的行事曆。2026 年每一格都塞了字——出車、對帳、進廠保養、跟司機喬明天的班；翻到 2028 年那一頁，整頁空白。空白的理由很少是沒想法，多半是那一頁沒有人負責，也沒有任何一條 KPI 認得它。三箱解方是達特茅斯塔克商學院教授 Vijay Govindarajan 提出的框架：一家公司在同一段時間裡要同時顧三個箱子——管理現在、選擇性遺忘過去、創造未來。多數人一看就把眼睛放到第三箱去。真正卡住的，通常是中間那一箱。
三個箱子，分別在管什麼
三箱之間最好認的一條界線，是看誰的名字被寫在上面。
| 箱子 | 在管什麼 | 誰在負責 | 最常出的事 |
|---|---|---|---|
| 第一箱・管理現在 | 今天的引擎：既有客戶、既有產能、既有流程 | 有名有姓，整間公司都在做 | 太會做，把明年的力氣也一起吃掉 |
| 第二箱・選擇性遺忘過去 | 主動丟掉還在運作的舊規則、舊假設、舊指標 | 沒有人——這箱沒有績效指標 | 永遠排最後，第三箱因此長不出來 |
| 第三箱・創造未來 | 明天的種子：新客層、新玩法、還沒被驗證的假設 | 通常掛在老闆或一個小組身上 | 只做加法，做出一堆長不大的側案 |
三個箱子搶的是同一批人、同一批時間。分配的規則其實很簡單：哪裡有指標，力氣就往哪裡跑。第一箱有營收、有毛利、有稼動率；第三箱雖然沒有營收，至少能報「我們今年試了三個新方向」。第二箱兩樣都沒有——它的產出是一張刪除清單，沒有數字可以放進月報。這就是為什麼三箱之中，被跳過最多次的永遠是中間那一箱。
四個自問：這三箱在你這行怎麼對號入座
一、第一箱：先問今天誰在餵飽公司。把營收拆成幾條線，找出撐住七成以上的那一條。第一箱管的就是它：讓它繼續穩、繼續吐現金，不必做得更炫。第一箱做得好的公司通常有一個共同特徵——流程細到可以交給新人照表操課。自問：這條線明天停掉，公司帳上的錢撐得過幾個月？
二、第二箱：要丟的那條規則，此刻還在賺錢。這一箱最反直覺的地方在於，它要你丟掉的東西通常沒壞。壞掉的東西不必開會決定，它自己會退場。真正要處理的，是一條還在生效、還在替你賺錢、只是已經悄悄過期的判準——通常沒寫在任何文件上，但每個人都在遵守。自問：我們上一次「明文廢掉」一條做法，是哪一年？
三、第三箱：種子要的是被真人驗證過的假設。第三箱最常見的失敗長得像一份很好看的提案簡報：市場規模、競品分析、三年損益表，唯獨沒有一個真的客戶說過話。判準只有一個，就是「碰過面沒有」。沒碰過面的，都還停在第一箱的想像裡。自問：這個新方向，我上個月見過幾個會付錢的人？
四、三箱的真實權重，寫在行事曆上，不在簡報上。隨手翻回上個月的行事曆，把每一格標成 1、2 或 3。多數公司標完會看到一整片 1、零星幾格 3、一格 2 都沒有。這張標記過的行事曆，比任何一份策略會議記錄都誠實。自問：上個月三十天，有幾格是第二箱的？
一家中部遊覽車公司，把三箱走一遍
- 第一箱・今天的引擎：三十二台車，九成營收來自旅行社包團與學校校外教學。班表、油耗、保養週期、每台車的年度回本天數，全部有表可查。這一箱做得很紮實
- 第一箱的隱形副作用：調度長一個人排完全部班表，靠的是二十年練出來的一句口訣——「一台車一天要跑滿兩趟才划算。」排班錯誤率極低
- 第三箱・有人提過：接科技廠的員工通勤。老闆點頭，交給一個業務兼著跑。半年，一份估算都沒生出來
- 卡住的地方：通勤案的算法是月租固定、每天只跑早晚兩段尖峰，中間八小時車停在廠區。拿「跑滿兩趟才划算」去量，它永遠不及格。被一把舊尺量死
- 第二箱・沒人動的那一箱：真正該退場的是那句口訣。車照跑、司機照排，只有那把尺要換。而那把尺，正是調度長二十年身價的全部。沒人敢開這個口
這家公司缺的從來不是新點子——通勤案早就有人提過，簡報也做了。缺的是有人願意站出來說：我們量新生意的那把尺，已經過期了。而這句話最難從調度長嘴裡說出口，因為那把尺是他這二十年最值錢的資產。老闆真正做得到的一件事，是把第二箱從一句抽象的口號，換成一場具體的對話：找調度長來，不談通勤案，只談那句口訣當年為什麼被立下、它擋掉過什麼災難；再問他——如果有一種生意不適用這條規則，你會用什麼別的方式保證不出錯？把新尺的發明權交回給他，第二箱才動得起來。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張圖什麼時候會騙你
- 「選擇性遺忘」很容易被做成一場大掃除。一聽到遺忘，多數人第一個動作是砍：關掉一條產線、收掉一個部門、賣掉一批設備。那是最貴、也最鈍的做法，而且往往砍完才發現舊判準原封不動地跟著搬進新部門。第二箱要處理的是判準——那些沒有寫下來、卻決定「什麼案子值得接」的默契。設備可以留，規矩得換。
- 三箱很容易被偷偷排成三個階段。畫成一二三，開會的人自然把它讀成「先把第一箱做好、明年再處理第二箱、後年輪到第三箱」。這是這個框架最常見的死法：三箱從同時進行變成排隊，而排隊的順序永遠由今天的業績決定，第三箱就一直待在明年。Govindarajan 的原意是三箱在同一週、同一份行事曆裡並存。時間比例可以不平均，存在與否不能打折。
- 第二箱一旦被塞進 KPI，它就會變成第一箱。看出第二箱沒人做，最直覺的補救是給它一個指標：「今年要淘汰五條舊流程。」三個月後你會收到一份漂漂亮亮的達成報告，裡面五條都是早就沒人用的殭屍規定，有牙齒的規則一條都沒動。第二箱需要的是一份紀錄——今年廢掉了哪三條、誰反對過、後來怎麼了。它適合寫成故事，寫成百分比就失真。
痛點視角：第二箱為什麼永遠排最後
三個箱子裡，只有第二箱沒有數字可以填。
沒有數字，就沒有人的年終考績掛在上面；沒有考績掛著，它自然被排到待辦清單的最下面。這是結構長成的，跟決心沒什麼關係。但底下還有一層更硬的：一條舊規則能撐二十年不倒，通常是因為它此刻正在替某個人止痛。「一台車一天跑滿兩趟才划算」替調度長擋掉了「三十二台車怎麼調才不出包」這個天天發作的痛；他的判斷力、他的地位、他在公司裡被需要的理由，全押在那句話上。所以要忘掉的是規則，不是設備——而規則長在某個人身上，不在牆上的公告欄裡。這張圖畫得出三個箱子的位置與大小，畫不出那條規則正在替誰止痛。所以第二箱的起點是一場對話，主角是那個把規則長在身上的人。今晚就做一件事：挑一條公司裡沒人敢改的規矩，在紙上寫下它現在替誰擋掉了什麼麻煩，把那個人的名字寫出來。名字一出現，第二箱才有把手可以握。
常見問題
三箱解方和三地平線有什麼不一樣？
兩張圖的切法不同。三地平線問的是資源怎麼依成熟度分配：核心、成長、新選項各佔多少比例，重點落在配置。三箱解方問的是三件事怎麼在同一段時間裡並存，而它多了一個三地平線完全沒有的動作——第二箱的「主動遺忘」。三地平線畫得再漂亮，也不會逼你回答「哪一條舊規則今年要被廢掉」。真要一起用，可以先用三地平線盤資源，再用第二箱盤規則。
「選擇性遺忘」到底要忘掉什麼？
要忘掉的對象是判準與假設，資產通常原封不動。具體來說有三類：決定「什麼案子值得接」的隱形門檻、決定「誰說了算」的權力路徑、決定「好成績長什麼樣」的衡量方式。設備、廠房、人員多半留著，換掉的是量它們的那把尺。判斷有沒有真的忘掉，看一件事就夠：過去十二個月，有沒有任何一條規定被正式廢止，而且留下紀錄。
第二箱沒有 KPI，那要怎麼知道有沒有進度？
用「刪除紀錄」代替「達成率」。準備一份很短的清單，每一條寫三件事：廢掉了哪條規則、哪一天決定的、誰原本反對。一年下來這份清單如果是空的，第二箱就沒有動過，講再多創新都是空談。這份紀錄還有個附帶好處：它逼團隊把默契寫成文字，而多數公司連自己在用哪些規則都說不齊全。
公司只有十幾個人，三箱還分得開嗎？
分得開，只是三箱會落在同一群人身上，甚至同一個人身上。小公司的難處反而更尖銳：老闆本人既是第一箱最重要的產能，也是唯一有權動第二箱的人。實務上的做法是把三箱切到行事曆而不是切到組織圖——例如每週固定留半天只做第三箱，每季固定開一次會只做第二箱，其餘時間全歸第一箱。切時間比切人力容易得多，也比較不會在忙季第一週就整個垮掉。
三件事怎麼並存是這張圖的工作；資源該依成熟度配成什麼比例，交給三地平線那張圖，兩張搭著看比較完整。至於舊規則為什麼在賺最多錢的公司裡最難拆，《創新的兩難》拆書把那條路徑走得更遠。
喜歡這篇文章嗎？
每週幫你拆二本好書，把判斷力、好書金句、好問題，直送你的信箱。
不適合你可隨時退訂 · 每週兩封，陪你把書讀進生活。
送出即表示同意我們依隱私權政策使用你的 email。