概念地圖・富者愈富系統基模
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：系統
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
富者愈富系統基模：贏的那一方，常常只是先拿到資源
排診表貼出來，大家一眼就看懂了：有跟診護理師的那幾格，永遠排給同一位醫師。半年後，他的初診轉回診率是另一位的兩倍——院長把這個數字當成「他比較會看」的證據。富者愈富系統基模(Success to the Successful)畫的就是這一段路：兩件事共用一份不夠分的資源，誰先分到多一點，誰的數字就先好看；好看的數字又變成下一次多分給他的理由。差距很少是一次拉開的，它是被一條沒人回頭檢討的分配規則，一輪一輪滾出來的。
這張圖的五個零件，各自在管什麼
不必從頭讀到尾。先認得五個零件，你就能在自己的部門裡把它們一個一個指出來。
| 零件 | 圖上長什麼樣 | 它偷偷決定了什麼 |
|---|---|---|
| 有限資源 | 最上面那個金框，總量固定 | 「有限」很少是錢，多半是人：那一名能跟診的護理師 |
| 增強環 R1 | 左邊金色的環，三個節點順著箭頭愈滾愈大 | 它不必作弊，只需要一開始多拿到一點 |
| 增強環 R2 | 右邊朱紅的環，同一個結構反過來被抽乾 | 數字難看會先被解釋成能力問題，規則因此躲過檢討 |
| 分配規則 | 中央紅框，兩支箭頭從這裡分出去 | 全圖唯一能動手的地方。不改它，兩個環會一直跑 |
| 極性 s 與 o | 中央兩支箭頭，一支標 s、一支標 o | 總量固定，所以給 A 加一分，等於同時給 B 減一分 |
把五格連起來看，會發現這張圖的重心並不在兩個環身上。環只是照著規則跑；真正被人訂出來、也真正能被人改掉的，只有中間那一格。多數組織花好幾年在比較兩個環的產出，卻從來沒有人回頭讀過那條規則的原文。
五個自問，判斷你這行是不是正在跑這張圖
一、真的只有一份嗎。富者愈富的前提很硬：資源總量固定，而且此消彼長。兩個部門各有各的預算、彼此不排擠，那是兩個各自獨立的環，這張圖不適用。判準要看實際調度：兩邊的時段會不會撞在一起。自問：如果 A 今天多用一小時，B 是不是就一定少一小時？
二、這條規則是誰訂的。分配規則幾乎都不是憑空長出來的，它當初解決過一個真實的痛——可能是某一年人力真的不夠、某一次客訴逼出來的權宜之計。問題是痛消失了，規則留下來了，而且升格成慣例。自問：這條規則當初是為了解決哪一個痛？那個痛還在嗎？
三、成果指標會不會自己偏心。這是最容易漏掉的一格。當一邊拿到更多資源，他的產出數字本來就會比較好看；如果你的評分尺剛好量的就是那個數字，你等於用資源在量資源。指標愈直觀，愈可能只是資源的影子。自問：這個數字裡，有多少是資源給的、多少是本事給的？
四、輸的那一邊還在爭取嗎。被抽乾的一方通常會先安靜，再變差。安靜沒有紀錄、不進報表，所以在你察覺數字之前，它已經發生一段時間了。這一格是整張圖裡唯一要靠問人才能得到答案的資料。自問：上一次 B 主動開口要資源，是多久以前？
五、有沒有回不去的門檻。環跑久了，差距會從資源差變成別的東西：客戶指名、同事的預期、當事人自己的自我認知。跨過那條線之後，補資源不再夠用，得同時處理已經凝固的認知。自問:B 要重新追上，需要連續幾期的資源？這個組織還有人願意等那麼久嗎？
一家台中診所，把這張圖走一遍
- 第一輪：班表怎麼排：跟診護理師的班，依「上一季誰的診比較滿」分配。A 醫師滿診，拿到全部跟診時段。看起來很合理
- 資源怎麼變成數字：有人遞探頭、有人打單叫號，A 每個病人省下四分鐘，一診多看六人，衛教也講得完。效率是真的
- 另一邊同時發生什麼:B 自己拿探頭、自己打單，同樣三十分鐘只能看一半的人，超音波常常得排到隔週。病人先流失
- 報表上的結論：半年後，A 的初診轉回診率是 B 的兩倍。院長在會議上說了一句「A 比較會看」。規則變成能力
- 沒有人記錄的那一格:B 從第三個月起，就不再在晨會提跟診的事了。他先安靜了
- 下一季的班表：依「上一季誰的診比較滿」分配，A 拿到更多時段。環又跑一圈
這個場景真正值得記住的接縫在第三個月:B 停止爭取的那一天，比報表變難看的那一天早了三個月。一旦沒有人再提，分配規則就從「一個可以吵的決定」降格成「我們一直都是這樣排的」，它從此不會出現在任何一次檢討的議程上。半年後院長看到的兩倍差距是真的，他對這個差距的解釋，則是這條規則自己生出來的。要拆這個環，能動的只有中間那一格——把「依上一季診滿程度排班」換成「回診率低的醫師優先排跟診三個月」，兩輪之後再看數字。改規則不保證 B 追得上，可是不改，你永遠不會知道那個兩倍裡有多少是能力。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張圖什麼時候會騙你
- 它指得出結構在放大差距，指不出差距裡有多少是結構。兩個人本來就有能力差，是常態。這張圖只證明「分配規則會把任何初始差距放大」，它沒有證明「差距全部來自分配」。把它當成平反工具、硬把資源對半切，結果常常是兩邊都做不好。比較誠實的用法是先改規則，再觀察兩輪，讓數字自己告訴你被放大的比例有多大。
- 條件不成立時，這張圖會指錯地方。成立的門檻比多數人以為的高：資源總量固定，而且 A 多拿一分，B 就真的少一分。兩邊各有各的預算、互不排擠，那只是兩條各自跑的環。誤判的代價很具體——你會花半年去改一條根本沒在作用的規則，真正的瓶頸原封不動留在那裡。
- 畫出來不等於有人會改。分配規則多半是有人正在受益的規則，而受益的那一方往往也是有權改它的那一方。這張圖能做的事，是把「誰在什麼時候訂了什麼」攤在桌上，讓討論從「誰比較強」換成「這條規則還適用嗎」。真正卡住的那一步，是沒有人願意當那個把自己班表交出來的人。
這張圖畫不出來的那一格
這張圖有一樣東西，它自己畫不出來。
它畫得出資源往哪一邊流，畫不出輸的那一方是哪一天不再開口的。P.A.I.N. 的第一格問「誰在痛」——在這張圖上痛的是 B，但 B 的痛不會出現在任何一份報表裡，因為它的表現形式是安靜。他不會寫簽呈，他只是把「我需要跟診」那句話，從晨會的講稿裡刪掉；等到年底檢討，連他自己都想不起來曾經要過。富者愈富最狠的地方，從來不在差距被拉開的那一刻，而在差距被解釋成能力差之後——解釋一旦成立，分配規則就再也不會被拿出來檢討。一條規則只要撐過兩三輪，它就升格成「我們一直都是這樣做的」，連當初訂它的人，都想不起來原本是為了處理哪個痛。
所以這張圖真正該問的那一題，是這條分配規則，是誰在什麼時候、為了解決哪一個痛訂下來的。今晚可以做的只有一件事：把最近三次的資源分配寫下來，每一筆後面問一句——這是依結果分的，還是依「上一次誰分到」分的。寫得出理由的那幾筆留著；寫不出來的，就是這張圖正在替你跑的地方。
常見問題
富者愈富系統基模和公地悲劇差在哪？
兩張圖都在講一份資源不夠分，結局卻完全相反。公地悲劇裡每個人各自合理地多用一點，最後整份資源被耗光，沒有人是贏家；富者愈富裡資源沒有消失，它只是全部流向同一邊，有一個明確的贏家，而且贏家會愈滾愈強。判斷方法很簡單：問一句「最後這份資源還在嗎」。還在、只是集中了，你在看的是富者愈富；整份被榨乾、大家一起完蛋，那是公地悲劇。
這跟馬太效應是同一件事嗎？
馬太效應是一句描述現象的話，富者愈富系統基模則把同一個現象拆成可以動手的零件：哪一份資源、哪兩個環、哪一條分配規則、哪一個指標在偏心。差別在可操作性。馬太效應告訴你這件事會發生，這張圖告訴你它在哪裡發生、在哪一格可以攔下來。只想解釋現狀時用前者，要動手改的時候用後者。
只有兩個人的小團隊也會跑這個環嗎？
會，而且跑得更快。人少的時候，「上一次誰做得好就交給誰」幾乎是唯一的派工邏輯，兩三輪之內就會定型：一個人手上全是熟悉的案子、愈做愈順，另一個永遠在接零碎的雜事、看起來永遠沒進步。小團隊的麻煩在於沒有制度當緩衝，規則就是主管當下的直覺。反過來說，小團隊也最好救——調一次派工順序，兩週就看得到差別。
怎麼改分配規則才不會變成齊頭式平等？
不必在「均分」和「照結果分」之間二選一。可以加時間窗：給落後的那一邊一段固定期間的保障配額，例如三個月，期滿用同一把尺重新比。這樣不會變成永久補貼，也不會讓初始差距一路滾下去。另一個做法是把資源綁在任務上、不綁在人身上：誰接需要影像的案子誰用超音波，不看年資。關鍵是規則要寫下來、要有期限、要能被拿出來吵。
已經滾了好幾年，還救得回來嗎？
看有沒有跨過門檻。有些差距單純是資源差，補回來就追得上；有些已經變成別的東西——客戶指名、同事的預期、當事人自己的自我認知，那就不是三個月配額補得回來的。實務上先做一件事：去問輸的那一邊「你上一次主動要資源是什麼時候」。如果答案是兩年前，你要修的已經不只是班表，還有他為什麼不再開口。
想把自己部門那兩個環親手畫一遍，先補上因果環路圖的畫法規則，箭頭方向和 s、o 極性怎麼標都在那一頁；如果你的情況是資源被大家一起耗掉、誰也沒贏，該看的是公地悲劇，那張圖裡連贏家都不存在。
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