概念地圖・策略資源桶模型
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：創新
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
策略資源桶模型：替探索保留工時
打樣師傅的排程表只剩一列空格。假髮工廠同時收到新材質探索、既有款式改良與量產支援的申請，每份表都寫著急件，合在一起已超過能投入的工時。策略資源桶先按策略目的保留不同份額，再讓同一桶內的案子排優先順序——主管必須公開決定哪些能力值得長期留位置。桶分完之後，真正稀缺的師傅仍只有同一批，容量還得再核對一次。
資源先分桶，專案再在桶內排序
Robert G. Cooper 在創新組合研究中說明策略分桶法：主管先決定各策略領域的資源份額，專案歸桶後各自排序。桶的名稱、比例與排序尺度由企業策略決定，模型沒有一套固定配方。
| 策略桶 | 單季額度與候選順位 | 本輪承諾 |
|---|---|---|
| 既有款改善 | 300 小時，占 50％；甲 175 小時，乙 100 小時 | 選甲、乙，共 275 小時；未承諾 25 小時 |
| 新材質探索 | 180 小時，占 30％；丙 110 小時，丁 90 小時 | 只選丙；未承諾 70 小時，丁留待評估 |
| 製程驗證 | 120 小時，占 20％；戊 80 小時 | 選戊；未承諾 40 小時 |
| 總池邊界 | 600 小時為可分配打樣工時，日常維運另外保留 | 已選 465 小時，未承諾 135 小時 |
這裡的工時全部採同一季、同一範圍。探索桶餘下 70 小時，放不進需要 90 小時的丁案——本例要求整案排程。空出的額度留待里程碑檢視或下輪評估，沒有非花完不可的義務。若要跨桶挪用，主管得重新說明策略取捨，留下決策紀錄。
分配打樣容量時，四個判準要同時成立
一、目的分得開。假髮工廠先把既有款鬆脫問題、新纖維耐用性與製程穩定性分清楚，再替案子找歸屬。同一張申請若同時說要解決所有問題，先寫出這輪最主要的決策目標——一份工時只能承諾一次，不能在三桶重複記功。自問：各桶是否有清楚而可區分的策略目的？
二、口徑一致。師傅在打樣桌上花的時間、測試記錄時間與必要的重做，都得用相同原則估列。材料採購的等待天數另記在日曆；已經保留給日常維運的時數先從可分配容量扣除——否則總池一開始就灌了水，後面再精準的排序都會延誤。自問：額度與需求是否使用同一期間、單位及計入範圍？
三、桶內排序有依據。改善桶可看重複客訴的嚴重程度、影響批量與返工節省；探索桶可看關鍵假設的重要性與這輪能取得的證據；驗證桶則看量產前最需要解除的風險。先訂尺度，再看案名——甲排在乙前面要有理由，丙的分數也只在探索桶內解讀。自問：同桶候選是否按事先約定的依據排出先後？
四、共用瓶頸承受得住。接髮、配色、成型測試可能由不同師傅負責。三桶各自加總都沒超額，某位熟手仍可能在同一週被三案預約。把獲選案拆成技能需求，再放到實際工作週——有桶內額度，接著還要有能接手的人。自問：獲選組合是否通過共用技能與實際日曆的容量檢查？
假髮工廠的六百小時，要留給哪些案子
底下這家台灣中部的假髮工廠，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。接續前面的排程難題，主管先扣掉日常維運，留下單季 600 小時可分配的打樣容量，帶著五個候選案開會。
- 先把三種承諾擺上桌：團隊決定拿 300 小時改善既有款，180 小時探索新材質，120 小時做製程驗證，分別是 50％、30％、20％。這是本季選擇，會議記錄同時寫下季度末要檢查的進展。探索在排程裡有了明確位置。
- 改善桶畫在乙案之後：甲案針對重複出現的固定點鬆脫，需 175 小時；乙案改善整理流程，需 100 小時。依本桶的客訴與返工依據，兩案共承諾 275 小時，餘下 25 小時。額度沒有塞滿——未承諾時數仍列在帳上。
- 探索桶先停在丙案：丙案用 110 小時測試新纖維的耐熱表現，丁案要 90 小時測試另一種材料的纏結情形。本輪證據優先順序讓丙在前；180 減 110 後只有 70 小時，丁案暫緩。把丁案硬切成七十小時，只會換來一份做不完的測試。
- 驗證桶留下下一次決策空間：戊案以 80 小時確認成型參數的穩定範圍，桶內尚有 40 小時。三桶已選合計 465 小時，未承諾合計 135 小時。主管將探索桶的餘額保留到丙案里程碑再檢視，其餘餘額也各自登記，不自動轉去替丁案補洞。
- 把案名換成師傅的日期：排到日曆時，丙案與戊案都需要同一位熟悉熱處理的師傅。排程員逐項核對技能工時，將兩案需要他親手操作的階段錯開。若交期無法錯開，就縮減承諾範圍或延後一案，重新估算——總池有餘額，也得等得到那雙手。
這次會議最重要的結果，是丁案有了清楚的等待理由，以及下一次重新評估的時點。申請人知道本輪卡在整案需求與桶內餘額，主管也得對探索保留額度負責。已選案仍須通過技能與日期檢查，未承諾額度則繼續留在原桶，直到有足夠依據再決定。若每次急件一來就私下借走探索時數，分桶會很快退化成紙上分類——季度結束時，應回頭對照各桶實際用掉多少、交回什麼證據。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
策略資源桶，什麼時候會騙你
- 比例沿用太久，承諾變成慣性。五成、三成、兩成很好記，卻需要隨證據重新檢視。假髮材料的測試結果若持續否定原來假設，主管就該調整探索方向或下季份額。每次改桶都記下策略理由與生效時間——固定檢視節點能保住執行穩定，也替必要的轉向留門。
- 為了花滿額度，弱案被抬進來。桶內排名第一，只代表它在這組候選中靠前；還得通過最低證據與品質門檻。若丁案連可判讀的測試方法都未提出，就算後來多出工時，也要先補設計。未承諾欄留下空間很正常——把工時花完當成果，最容易養出忙了整季、學不到東西的計畫。
- 分桶讓技能衝突藏起來。三張各自平衡的表，加起來可能都在預約同一位師傅。容量檢查要落到技能、週次與交付依賴，也要確認現金足以支付材料和外部測試。若主管只看各桶百分比，會把已批准誤認成已安排——等到每案都進場，延誤就一起發生。
用痛點的眼光保住探索的空間
遠期探索要活下來，得有一段不用每週重新求情的工時。
保留工時之後，團隊才有機會追到使用者真正難受的那一刻：長時間配戴後的悶熱、反覆整理仍纏結的挫折，以及每次出門前又多花掉的時間。沿著《痛點》的 P.A.I.N. 思路，先把誰在何時承受什麼困擾說具體，再安排能驗證這個困擾的工作。這張圖畫得出資源保護的範圍，畫不出配戴者是否願意為改善留下來。工廠若只追逐新纖維的漂亮測試數值，保留下來的時間照樣可能花錯方向——技術進展必須接上人的經驗。今晚就替下一輪材料測試加一場配戴回訪，約定要觀察的使用時刻，並把回訪工時一起納進申請。
常見問題
策略資源桶一定要分三桶，照五三二配置嗎？
桶數與比例要回到公司的策略目的。本文三桶與五三二是示意選擇，模型也能按市場、產品線或技術領域分配。實作時先盤點目前工時流向，再討論哪些目的需要保護、哪些已經占用過多。桶一多，歸類與審查成本也上升——先用團隊能清楚說明差異的幾桶開始，並訂下檢視時間。
有一桶剩下工時，可以直接借給另一桶嗎？
可以由有權調整配置的人重新決策，並記錄挪用原因、影響與是否補回。若每週由急件私下借走，原先保護探索的安排就失去作用。本文探索桶的 70 小時留待里程碑或下輪評估；丁案需要的 90 小時屬於整案需求，不能先假定少做一段也有效。跨桶調整後仍要重核技能、日曆與現金限制。
各桶用不同排序方式，怎麼比較哪一案最值得做？
先決定各策略目的值得保留多少資源，再用適合該目的的依據排列同類案子。改善可看返工節省，探索可看關鍵假設與證據價值；兩桶的分數不可直接放進同一張總榜。主管要比較的是不同配置對策略的影響，並檢視每桶的最低門檻——跨桶決策需要重新討論假設，單靠分數加總容易失真。
桶內的順位排好之後，整體專案分布還需要從另一個角度看。把獲選組合放進創新組合泡泡圖，檢視風險與價值是否集中；再用技術組合矩陣討論哪些技術值得持續投入，把下一季的資源會議接上更長的方向。
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