概念地圖・SRE 雜務比
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：生產力
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
SRE 雜務比：一個月的工時，哪一塊吃掉工程時間
工程團隊每個月都在忙，忙完卻說不出這個月往前走了多遠——因為工時表上從來沒有把「往前走」和「維持原狀」分開放。雜務比是 Google 的 SRE 團隊拿來分這兩堆的一把尺：分母是團隊這段期間的總工時，分子是符合六個特徵的那一種工作。它不評價誰認真，也不管誰加班；它只回答一件事——這個月的人力，有多少被拿去把系統維持在原地。這張圖把那一刀切在圓上，讓「維持原狀」佔掉多厚，一眼看得出來。
圓切兩塊，哪一塊裝雜務
整個圓是這段期間的總工時。切一刀，一塊裝雜務，另一塊裝往前推的工程專案。切很容易，難的是判斷手上這件事該落在哪一邊——SRE 的做法是給雜務六個特徵，一項一項對。
| 特徵 | 它在說什麼 | 漏看它會怎樣 |
|---|---|---|
| 手動 | 有人要親自動手，機器不會自己跑完 | 連「開會討論」都被算進雜務，比例整個失真 |
| 重複 | 同一串動作，這個月做了很多次 | 一次性的救火被記進去，數字每個月亂跳 |
| 做得到自動化 | 今天沒自動化，是沒排進去，技術上做得到 | 把技術上真的做不到的事也算進來，這條比例永遠降不下去 |
| 被通報推著跑 | 工作由告警、來電、工單觸發，行事曆說了不算 | 只看「重複」，每週的容量檢討也會被誤判成雜務 |
| 做完不留下持久的東西 | 服務回到原狀，下次還得再走一遍 | 改善專案被算成雜務，等於懲罰想解決問題的人 |
| 跟著規模一起長 | 服務量變成原來的兩倍，這件事也變成兩倍 | 漏了它，就看不出哪一項會在明年壓垮人 |
六項不是勾選題——一件工作命中愈多項，它愈典型。六項全中的那幾件，通常也是自動化投報率最高的那幾件。真正會出事的是只認前兩項的人：他們把「重複」當成唯一條件，於是每週的容量檢討、每月的對帳也被記進雜務那一堆。那些工作確實重複，但做完會留下判斷與紀錄，下次的人少走一段路——它們屬於另一邊。
一項工作算不算雜務，問五件事
一、有沒有人要親自動手。先圈出「人要到場、要動手」的動作。一趟路燈報修，從接電話、查地址、開車、爬梯、換燈泡到回報，沒有一段是系統自己跑完的。手動的不一定是低階工作——判斷整支燈桿要不要換，也得人站在下面抬頭看。這一項只負責篩掉「機器已經在做的事」，後面四項才有東西可以問。自問：這件事是手動做的嗎？
二、同一串動作，這個月走了幾遍。數次數的時候用「同一串動作」當單位，不要用工單編號——系統一改分類，你的數字就跳了。路燈班一個月出車一百多趟，每一趟的動作幾乎一模一樣，這才是雜務的體感來源。順帶要注意的是這些趟次怎麼來的：沒有一趟是自己排進行事曆的，全是電話進來才有——被通報推著跑，是雜務的第四個特徵，也是它最傷排程的地方。自問：同一串動作，這個月重複了幾次？
三、沒自動化，是做不到還是沒排到。這一項最容易被含糊帶過。「沒辦法自動化」通常有兩種意思：技術上真的做不到，或者它排在待辦清單第十四位。前者要接受，後者要排期。路燈的故障回報屬於後者——燈泡壞掉會有電流特徵，模組讀得到，只是一直沒人去裝。把這兩種意思分開寫在紙上，你會發現大部分的「做不到」其實是「還沒排」。自問：它做得到自動化嗎，今天沒做是技術上不行，還是沒排進去？
四、規模長大，它會不會跟著長大。這一項是預警器。路燈班明年接手兩個行政區，管的燈變成原來的兩倍，出車趟數也會跟著變成原來的兩倍——除非中間那一段被機器接走。今天只佔幾十小時的工作，明年可能就是招不到人的那一項。挑出這一類，你的自動化順序就有了排法：先動那些會跟著規模一起長的。自問：服務量變成原來的兩倍，這件事會不會跟著變成原來的兩倍？
五、做完之後，未來會不會輕鬆一點。換完燈泡，路燈回到它本來就該有的樣子；下個月同一盞燈壞掉，整串動作再走一遍。裝一顆故障自動回報模組不一樣——裝完之後，燈壞掉的當下就自己說話，往後每一次都省下查址與試錯。判斷方法很土：做完之後，未來的工作量有沒有少掉一點。沒有少，那就是雜務。自問：做完之後，未來會不會少掉同樣的工？
一個路燈維護班的一個月，走一遍
底下這兩位在台灣中部一個路燈維護班一起輪班的電匠，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實人物。
- 先把月報表分成兩堆：兩個人的工時合計 320 小時。接到通報、開車過去、換掉燈泡、回報這一串，佔掉 214 小時；剩下的 106 小時是換 LED、裝故障自動回報模組。雜務比 214 ÷ 320 ＝ 66.9%
- 把小時換算成趟數：一趟平均 1.8 小時，214 小時大約是 119 趟出車。工時表講給主管聽，趟數講給現場聽——班長一聽到「一個月出去一百多趟」，臉色就變了。
- 那 106 小時投在哪：其中一件是替 180 盞路燈裝上故障自動回報模組，讓燈自己通報，不必等民眾打電話。這件事六項全中，最該先動
- 裝完之後的變化：那 180 盞燈的出車，從一個月 46 趟降到 29 趟，少了 17 趟；一趟 1.8 小時，等於一個月省下 30.6 小時。30.6 小時能搬回專案那一堆
- 再回頭看那條線：如果下個月的燈況與工時盤子不變，30.6 小時搬到另一堆，雜務比會落在 57.3% 附近，離五成還有一段。沒裝模組的燈還在壞，下一批預算要趁現在談
這個班真正的轉折，是那 106 小時在報表上有了自己的欄位。在模組裝好之前，那一欄看起來只有成本：燈照壞、電話照打、出車趟數一趟都沒少，帳單上多的只有零件錢。要到第二個月，30.6 小時才第一次以「不用出車」的形式現身——而它不會自己走回專案那一堆，班長得當場把空出來的時間再排給下一批模組，否則那雙手很快就被新的通報填滿。這也是雜務比要連著看好幾個月的原因：單看一個月，你分不出這個班是在原地打轉，還是正在把坑填起來。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
雜務比什麼時候會騙你
- 分母怎麼算，結論就跟著變。把待命時間、教育訓練、行政會議通通算進總工時，分母膨脹，雜務比自動往下掉，而工作內容一件都沒變。這個數字只在「同一種算法連續量好幾個月」的時候才有意義。第一次量之前，先把分母的定義寫成一句話貼在報表上：只算排班工時，還是含待命；請假的那幾天扣不扣。之後每個月照同一句算，數字才有互相比較的資格。
- 五成是一個常被引用的警戒值，來源是 Google 的 SRE 實務。那條線長在特定的土壤上：有專職 SRE、有規模，而且組織明確承諾把一半以上的人力留給工程。三個人的維運小組直接照抄五成，多半只會得到一份永遠不及格的報表。合理的做法是先量三個月，拿自己的中位數當基準線，再決定往下壓幾個百分點——線的位置可以自己訂，這條線要存在則沒得商量。
- 降雜務的投入，帳面先變好，體感先變壞。裝模組那 106 小時是從人身上擠出來的：出車照跑、電話照接，改善的時間只能疊在上面。這個階段的雜務比其實會往下走——因為分母被撐大了——可是現場的疲勞正在往上爬。所以這條比例要配一個絕對值一起看：雜務的「小時數」這個月是變多還是變少。比例會被分母美化，小時數不會。
那條五成的線，畫給誰看
這個圓被切開之後，班長手上多了一個可以排期的題目。
《痛點》一向問三件事：誰在痛、痛在哪一刻、他願意拿什麼去換。雜務比的特別之處，是把這三個問題從客戶身上搬到自己人身上——分子裡那 214 小時，就是這個團隊每個月按時發作的痛。它最大的用處是把抱怨換成可以排期的東西：「能不能少接一通電話」本來是茶水間的一句牢騷，畫成圓之後，它變成一張有工時、有分母、可以排進下個月的工單。這張圖畫得出時間被誰吃掉，畫不出那些時間裡誰在半夜被吵醒——同樣是 214 小時，白天連續跑完的六趟，跟散在深夜的六通電話，留人的難度差很遠。那條五成的線，說到底是畫給排班的人看的。今晚可以做的事只有一件：翻開這個月的工單，在每一張旁邊寫上「這一串我做過幾次」。寫完你會發現，前三名加起來通常就佔掉一半。
常見問題
雜務比一定要壓到五成以下嗎？
五成是 Google SRE 實務裡常被引用的上限，它預設你有一支專職做工程的團隊，而且組織願意保護那一半時間。多數台灣中小團隊沒有那個前提。比較實用的做法是連續量三個月，先看方向：往下走，代表自動化真的在回本；橫著走，代表你只是在換不同的火來救。方向先對，絕對值再談。
有些雜務根本降不下來，那還要量嗎？
要。法規要求的到場查核、需要簽名的交接、必須有人在場的高壓作業，自動化再多也還是得有人開車過去。但它們有一個共同點：數量可以預測。把這一類單獨標成一欄，剩下那一欄才是你真正的目標。很多團隊的雜務比降不動，是因為兩種東西擠在同一格裡，看起來像一堵推不倒的牆。分開之後通常會發現，不能降的那一塊其實不大。
工時很滿，雜務比就一定高嗎？
不一定。有一種團隊天天加班到十點，雜務比只有三成——他們的工程專案排得太滿、人力本來就不夠。也有一種團隊準時下班，雜務比八成——工作量不大，但幾乎全是重複勞動，能力停在原地。這條比例量的是工程時間的去向，忙不忙要另外看總工時與加班時數。兩個數字一起看：一個講結構，一個講負荷。
不是工程團隊，也用得上雜務比嗎？
用得上，只要你的工作裡有「做完不留下東西」的那一類。會計月結時的手工搬資料、業務每天重打一次的報價單、客服重複回答的同一個問題，都符合那六個特徵。難的從來是記時間這件事——沒有工時紀錄，這條比例算不出來。最省事的起手式是先量一週，只分兩欄：這件事下次還要再做一遍嗎？
這個月的工時表先分兩堆，看哪一堆比較厚。想知道「這一季還剩多少可以壞的時間」怎麼量，可以接著看錯誤預算；想看手上的工作卡了多久，另一張圖是在製品老化圖。
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