概念地圖・六大關係市場模型
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：行銷
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
六大關係市場模型：顧客以外的五種關係，斷了就交不出服務
年度行銷計畫印出來十四頁。前面十一頁都在講怎麼找新客人——投放預算、關鍵字、活動檔期，數字一格一格填滿。翻到第十二頁，剩下的五種關係全擠在同一段裡：合作廠商、供應商、員工、老客戶的口碑、媒體與主管機關，加起來一句話帶過，連負責人都沒寫。六大關係市場模型（Six Markets Model）就是拿來治這種偏食的。它把行銷的射程從「對客戶說話」擴成「同時養六種關係」，然後丟出一個很不客氣的問題：這六瓣裡，哪一瓣斷掉會讓你明天早上交不出服務？
六個市場，各自在管哪一種關係
先把六瓣攤平，看清楚每一瓣管的是誰、斷掉那天長什麼樣子。
| 市場 | 它管的是誰 | 斷掉那天的樣子 |
|---|---|---|
| 顧客市場 | 付錢買單、決定續不續約的人 | 營收當月就掉，最容易被發現 |
| 推薦市場 | 不收你錢、卻一直把客人送來的人 | 獲客成本悄悄翻倍，帳面上看不出原因 |
| 影響者市場 | 媒體、主管機關、公會、產業意見領袖 | 出事那天沒有人替你說話 |
| 招募市場 | 人才從哪裡來——學校、同業、前員工 | 缺人時只剩加價搶人一條路 |
| 供應商與聯盟市場 | 一起把服務交出去的上游與夥伴 | 交期與品質開始漂，客訴跟著來 |
| 內部市場 | 自己的員工，第一線那幾張臉 | 服務品質先鬆，客戶比你早半年知道 |
把最右欄豎著讀一次，會看到一件容易漏掉的事：六瓣斷掉的「發作時間」差很多。顧客市場當月就見血，推薦市場與內部市場則是慢性的——等到營收掉了才回頭找原因，那條裂縫通常已經開了兩三季。行銷計畫永遠寫滿顧客那一瓣，理由很現實：它最快有反應，其他五瓣的裂縫要等好幾季才浮得上帳面。
六個自問：這一瓣在你這行到底成不成立
六個市場在每一行的份量差很多。定義背起來沒用，得一瓣一瓣拿問題去戳，戳得出具體名字的那幾瓣才算數。
一、顧客市場：分清「買過」和「還會再買」。顧客市場真正管的是成交之後那一段——續約、加購、願意等你。多數公司把整包行銷預算壓在這一瓣，衡量的卻只有新客數；一個把舊客留下來的動作，帳上根本找不到欄位放。自問：過去一年的營收裡，有多少來自去年就存在的客戶？
二、推薦市場：找出那些不收錢的介紹人。會把客人送來的人，常常跟你沒有任何合約——會計師、同業、隔壁店老闆、上一個客戶的太太。他們願意開口靠的是信任，抽成反而會讓這條線變味。這一瓣的存量看不見，卻直接決定你的獲客成本。自問：最近十個新客人，有幾個講得出「是誰介紹的」？
三、影響者市場：把「誰能一句話擋住你」列出來。這一瓣包含媒體、主管機關、公會、產業意見領袖。他們從不跟你交易，手裡卻握著讓你順順利利做生意的那把鑰匙。平常完全看不出效益，出事那天才知道戶頭裡有沒有存款。自問：如果明天被投訴上了新聞，我有誰的電話可以先打？
四、招募市場：人才是從哪一條路走進來的。招募市場問的是供給端：學校、同業、前員工、在職員工的朋友圈。很多服務業真正的天花板卡在這裡——請不到人，需求來了也交不出服務，等於白接。管道會枯，而且枯的時候沒有警報。自問：最近三個到職的人從哪個管道來？那個管道明年還在嗎？
五、供應商與聯盟市場：誰跟你共用同一個交付承諾。上游與夥伴在客戶眼裡跟你是同一個人。物流遲到、外包做壞、聯盟品牌出包，客訴一律寄到你的信箱。這一瓣的關係存量，決定的是出狀況那天對方願不願意先救你、還是先救別人。自問：哪一家供應商換掉，我兩週內接不上？
六、內部市場：第一線那幾張臉，就是你的產品。內部市場把員工當成需要被行銷的對象——他們得先相信這件事值得做，客戶才會在櫃檯前感覺到。人一走，帶走的是熟客的名字、流程裡的默契、還有客戶三年累積的交情，這些都不在交接表上。自問：我最想留住的那三個人，這個月我跟他們各講過幾次話？
一家社區型托嬰中心，把六個市場盤一次
- 顧客市場：三十位家長，滿班。招生從來不是問題，一有名額，等候名單馬上補上。最不用擔心的一瓣
- 推薦市場：九成新家長是舊家長帶來的，附近小兒科的護理師也順口提過幾次。中心沒付過一毛介紹費。獲客成本近乎零
- 影響者市場：社會局評鑑、衛生稽查、社區發展協會。評鑑掉一級，隔年招生就會被家長社團翻出來討論。平時無感，出事致命
- 招募市場：保育員來源只有一條——附近技術學院的幼保科。今年該科招生數腰斬，中心連續四個月補不到人。整輪最細的一瓣
- 供應商與聯盟市場：副食品廠商、消毒公司、合作的兒科診所。廠商換人，家長第一天就吃得出來。還撐得住
- 內部市場：六名保育員，兩位年資超過五年。其中一位下個月要走，她手上帶的八個孩子，家長都認她。她一走，顧客先痛
這家中心的年度計畫寫了整整兩頁招生方案，一句話都沒提保育員。可是六瓣攤在桌上一看，斷點根本不在顧客那一邊——滿班、有等候名單、口碑自己會跑。真正細到快斷的是招募市場，而它一斷，下一個受傷的是內部市場，再下一個才輪到顧客市場：資深保育員走了，剩下的人被迫多帶兩個孩子，服務鬆掉，家長開始互相比較，等候名單才慢慢消失。這中間隔了大半年，所以帳面上看起來完全正常。這家中心真正該編預算的地方，是跟那所幼保科建立長期實習關係、把資深保育員的排班與薪級先修好——這兩件事看起來一點都不像行銷，卻決定了明年還招不招得滿。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張輪子什麼時候會騙你
- 六瓣一起養，最後會六瓣都半死不活。模型畫成對稱的六等分，很容易被讀成「六個都要平均投入」。十人以下的公司照著做，通常的下場是每一瓣都指派了負責人、每一瓣都排了季度計畫，然後每一瓣都只做到三成。關係靠密度累積，六條線各碰一下，等於六條線都沒有存量。實務上一次只認真養一到兩瓣，養到它會自己長，再換下一瓣。
- 「推薦市場」被誤讀成發推薦碼。看到「推薦」兩個字，第一反應往往是設計一套介紹獎金。但真正在替你送客人的那些人——老客戶、同業、上下游、社區裡講話有份量的人——多半不收錢；一旦掛上抽成，他們反而開始猶豫要不要開口，因為推薦從人情變成了生意，講錯話要負責。推薦市場要經營的是「讓人開口很安全」，不是「讓人開口有錢拿」。
- 盤出六份名單，不等於關係已經在長。六個市場最容易做的動作，是開表格、填人名、指派窗口，然後宣布已經在經營了。關係是存量，而存量只有一種驗法：上一次對方主動幫你，是什麼時候、為了什麼事。表格上有二十個名字、卻想不起任何一次對方主動出手，那一瓣的餘額就是零。
痛點視角：先問哪一瓣今晚會斷
六瓣裡，先問哪一瓣斷了明天早上就交不出服務。
這個問題會把六個市場的順序整個重排。多數公司的排法是「哪一瓣最快變成營收」，於是顧客市場永遠第一、內部市場永遠最後。可是靠人交付的行業，斷點幾乎都落在後面那幾瓣：人請不到、上游漂掉、社區裡沒人替你講話。P.A.I.N. 的第一格問「誰在痛」，多數人只把這一格朝外問；朝內問一次，你會發現公司裡最痛的常常是那個明天早上要開店門的人，而她的痛從來沒有進過行銷計畫。這張圖畫得出你有六種關係要顧、每一瓣該歸誰管，畫不出每一瓣現在的餘額剩多少、哪一瓣今晚就會斷。餘額查不了表，只能靠具體事件去問。今晚打開手機通訊錄，找出過去半年主動介紹客人給你的那個名字，明天早上傳一則訊息謝他——不附任何優惠碼。
常見問題
六大關係市場模型是誰提出的？
出自英國克蘭菲爾德管理學院的關係行銷研究，Martin Christopher、Adrian Payne 與 David Ballantyne 在一九九一年的《Relationship Marketing》裡提出。早期版本就是「六市場」，後來在不同版本裡調整過分類與名稱，也有人合併成五個、或再往下拆得更細。分類怎麼切各家不同，真正的貢獻是它把行銷的對象從買家一路推到員工、上游與主管機關，第一次逼著行銷部門看向公司內部。
六大關係市場跟 4P 有什麼不同？
4P 管的是一筆交易怎麼被做出來——產品、定價、通路、推廣，鏡頭對著市場外面。六市場管的是關係存量怎麼累積，鏡頭轉了一圈，把員工、供應商、推薦人也算進來。兩者不衝突：4P 決定這一季賣什麼、怎麼賣，六市場決定明年還有沒有人願意替你賣、還有沒有人做得出來。愈是靠人交付的行業，六市場的權重愈高。
小公司資源有限，六個市場要怎麼排優先順序？
用「斷掉的代價」排，別用「投入的難易」排。先問哪一瓣停擺會讓你這個月交不出服務，那一瓣就是第一名。多數十人以下的服務業，答案會落在內部市場或招募市場，很少落在最直覺的顧客市場。排完之後只認真做前兩名，其餘四瓣維持最低限度的聯絡就好——季度問候一次、出事時找得到人，足夠了。等第一名那瓣長到會自己運轉，再把資源挪到第二名。
內部市場算行銷嗎，還是人資的事？
在服務業，第一線員工的狀態直接就是產品的一部分，客戶感受到的品質有很大一塊來自那個當下站在櫃檯的人。人資管的是招募、薪酬與制度；內部市場管的是「員工相不相信這件事值得做」，這跟對外做品牌是同一種工作，只是對象換成自己人。兩邊分工可以不同，但如果沒有人負責把公司對客戶的承諾先講給員工聽，這一瓣就是空的。
先數數看，六瓣裡有幾瓣講得出負責人的名字——講不出來的那幾瓣，就是明天最先斷的地方。顧客這一瓣要往下拆成前台與後台怎麼接手，那是服務藍圖的活，它畫的是一條服務動線從頭到尾順不順；推薦市場有沒有存量，則要看NPS 淨推薦值，量的是有多少人願意替你開口。一條動線量交付，六種關係盤存量，兩把尺別混著用。
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