概念地圖・荷包占有率
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：行銷
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
荷包占有率：他花在這一類的錢，分給你幾成
業務把年度銷售報表印出來，翻到這家客戶那一頁：十二萬，比去年多了一成，數字看起來是好的。直到對方採購主管在會議尾聲順口提一句——同一類耗材，我們整年花了四十七萬。十二除以四十七，25.5%。報表上的成長沒有消失，只是旁邊突然多了一個更大的分母：他一整年的預算裡，你占到四分之一，另外四分之三躺在別人的出貨單上。荷包占有率量的就是這一格——不是你賣了多少，是他把多少分給你。
兩欄擺在一起，差別全在分母
市占率和荷包占有率都是百分比，也都在講「你占多少」。真正把它們分開的，是除號底下那個數字。
| 比較項 | 市占率 | 荷包占有率 |
|---|---|---|
| 一句定義 | 你的營收占整個市場品類總支出的比例 | 你的營收占某一個顧客品類總支出的比例 |
| 分母 | 整個市場一年花在這個品類的錢 | 那一個顧客一年花在這個品類的錢 |
| 算法 | 你的品類營收 ÷ 市場品類總規模 | 你從他身上收到的錢 ÷ 他這個品類的年度總花費 |
| 看得出什麼 | 你摸到多少人、在市場上排第幾 | 摸到的人裡面，你在他家占到多深 |
| 看不出什麼 | 錢集中在少數重度客戶，還是散在一大群邊緣戶 | 這樣的客戶你手上有幾個、還有多少人沒摸到 |
兩欄可以完全脫鉤。市占率 22%、平均荷包占有率 19% 的公司，摸到的人很多、每一家都只切到一角；市占率 8%、平均荷包占有率 62% 的公司，名單短得多，名單上的人卻幾乎只跟他買。同一張損益表，兩種完全相反的成長題目。
四個自問，先確認你算的是哪一層
下面四題，任何一題答不上來，你手上那個百分比就還不能拿去開會。
一、分母是誰的錢。市占率的分母是整個市場一年花在這個品類的總金額，荷包占有率的分母縮到只剩一個顧客。同樣一筆十二萬，除進兩個分母會得到兩個意義天差地遠的百分比，投影片上卻長得一模一樣。自問：我手上這個百分比，除的是整個市場，還是這一個客戶？
二、品類的界線畫在哪。碳粉匣算不算？影印機租賃算不算？辦公室的咖啡包算不算？界線往外拉一格，分母變大、你的占有率立刻縮水；往內收一格，數字馬上漂亮起來。危險的地方在於這條線通常是賣方自己畫的，而買方心裡那條線多半更寬。自問：把品類換成客戶自己心裡的分法，我的數字會掉幾個百分點？
三、數字是問來的還是猜的。市占率至少有公會統計、進口量、同業出貨可以互相對帳；荷包占有率的分母幾乎只能問客戶，而客戶不一定願意講、也不一定記得。估法本身沒有錯，錯的是估完就把它當成量到的。自問：那個四十七萬，是採購主管說的、是我照他公司人數推的，還是我看上次報價猜的？
四、平均值蓋掉了誰。把前三十大客戶的荷包占有率平均起來得到 19%，這個 19% 可能是三十家都在 19% 上下，也可能是六家 55%、二十四家 10%——兩種算出來都剛好是 19%。兩種長相的下一步完全不同，前者要找出讓大家一起往上的共同理由，後者要研究那六家為什麼願意押這麼深。自問：把客戶一家一家排開，最高的是最低的幾倍？中位數落在哪裡？
一家台中的辦公事務用品經銷商，把兩個占比各算一次
- 先算外層：台中市公司行號一年在事務耗材上的盤子，用公會統計與同業出貨量抓個大概，自己的年營收除進去，落在 22%。中部同業裡排得上前三
- 再算內層：把前三十大客戶一家一家問「這一類你們整年花多少」，平均落在 19%。八成預算在別人手上
- 翻出那家十二萬的客戶：他一年花四十七萬，25.5%，比公司平均高一截，四分之三仍在別家的出貨單上。大客戶只認得絕對金額
- 對照另一種結構：隔壁縣市有同業市占只有 8%，客戶名單只有十幾家醫院與科技廠，平均荷包占有率 62%。客戶少，每家幾乎不比價
- 對策就此分岔：22% 配 19% 的那家要往內長，碳粉匣之外接影印紙、接事務機保養；8% 配 62% 的那家要往外長，去找下一家長得像的醫院。兩張報表像，做法相反
兩個占比各算一次之後，這家經銷商的業務會議換了一個吵法。原本桌上只有一題「今年要開幾家新客戶」，現在多了一條資訊：手上這批已經在合作的客戶，平均還有八成的耗材預算在別人那裡。開新客戶要從零建立信任，往內長只要把已經在合作的窗口再問一輪「這個品項你們現在跟誰買」。兩條路的成本差很多，可是只有把分母攤開，才看得見哪一條比較短。而那家市占 8%、荷包占有率 62% 的同業，往內長的空間所剩無幾，成長只能靠複製客戶輪廓，去找下一家長得像的醫院或科技廠。同一個百分比，放進不同的結構裡，會指向相反的動作。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這兩個百分比什麼時候會騙你
- 平均值會被最大的那幾家客戶整個蓋住。荷包占有率一旦用「總營收 ÷ 客戶總預算」壓成一個公司級數字，等於讓最大的幾家客戶決定全公司的體感。真正要看的是分布：把每一家的占有率由高到低排開，通常會看到一小群 60% 以上的死忠、一大片卡在 10% 上下的邊緣戶，還有幾家去年掉了二十個百分點卻沒被任何人發現。平均值把這三種客戶壓成同一個數字，也把最該打的那通電話藏了起來。
- 分母幾乎都是估出來的，誤差卻被當成小數點在管。客戶不會給你他的採購總帳，你拿到的四十七萬可能是採購主管的印象、可能是你按他公司人數乘上業界平均、也可能是他刻意講低的談判用數字。分母抓錯兩成，占有率跟著錯兩成以上，而簡報上那個 25.5% 看起來精準到小數點。務實的做法是把估法固定下來寫進客戶資料表，讓不同年度、不同客戶之間至少可以互相比較。
- 把占有率往 100% 推，代價常常記在毛利那一欄。荷包占有率衝高最快的辦法，是報價再讓兩個百分點，數字很好看，簽下來的卻是一份愈做愈薄的合約。占有率愈高，那個客戶對你的殺傷力也愈大：一家 62% 的客戶轉單，掉的不只是營收，還有你為他準備的庫存與人力。深度值得追，前提是看清楚那幾成靠什麼撐住——靠折扣撐住的深度，續約當天就會鬆手。
客戶重新分配預算的那一天，兩欄數字都還沒動
兩欄都在量「你在他身上的位置」。
市占率量的是有多少人肯把錢分你一點，荷包占有率量的是分到多深。兩欄一起看，你會知道自己走的是廣而淺還是窄而深，然後就沒有然後了——表上沒有一格叫「他為什麼願意多分你一點」。《痛點》那把尺問的是另一件事：他上一次改變分配，是因為誰把他的哪個麻煩接走了。那家把 25.5% 交給你的客戶，理由可能跟碳粉匣本身無關；三年前某個週五下午，總務急著印隔天的標案文件，你的司機臨時多跑了一趟。從那天起，事務機的耗材就沒再拿去比過價。這張圖畫得出你占了幾成，畫不出那幾成是靠哪一件小事撐住的。今晚可以做的動作很小：翻出近半年占有率往上跳的兩家客戶，打給窗口問一句「那陣子之後，你們為什麼多給我們一些」，把對方的原句一字不改抄下來。原句裡通常藏著一個動作，是你自己都沒放在心上、目前正在替你守住那幾成的動作。
常見問題
我根本不知道客戶總共花多少，荷包占有率要怎麼算？
三種抓分母的方法，由準到粗：一是直接問，把它包進年度檢討會的問題清單，多數採購願意講個範圍；二是用可觀察的量推，影印機台數、員工人數、每月印量都能換算成耗材量；三是用同類客戶的平均值套，拿你手上已知的那幾家算出「每人每年花多少」，再乘上他的人數。三種都會有誤差，重點在於同一套算法固定用下去，讓年與年、客戶與客戶之間可以互相比較。趨勢通常比絕對值有用。
市占率和荷包占有率，該先看哪一個？
看你手上的瓶頸卡在哪一端。名單短、每一家都吃得很深，代表深度已經接近天花板，成長要靠複製客戶輪廓往外找；名單長、每一家都只切到一角，代表你的通路能力沒問題，缺的是讓現有客戶多買一個品項的理由。兩個數字一起看，才知道自己站在哪一格。只看其中一個，很容易把「客戶不夠多」和「每個客戶買不夠深」這兩種完全不同的病，開成同一帖藥。
荷包占有率要多少才算健康？
沒有通用的及格線，因為它跟品類與採購慣例綁死。有些企業客戶內規就要求同一品項至少留兩家供應商，你再努力也很難超過六成；有些小型客戶為了省事會全押一家，八九成很常見。比較實用的看法有三個：跟自己去年比、跟同一群客戶的中位數比、跟這個客戶的上限比，也就是他的採購政策容許的最高比例。三個方向都往上，才是真的變深。單看一個絕對數字，很難判斷自己是被綁住還是還有空間。
B2C 也能算荷包占有率嗎？
可以，只是分母要換個抓法。零售與消費品業界常用「品類支出占比」這個說法，靠問卷、發票歸戶、會員資料或第三方消費者調查，估出一個家庭一年在這個品類花多少，再看你拿到幾成。誤差比 B2B 大，但趨勢一樣好用：同一群會員的占有率連兩季往下掉，多半代表有新的選項卡進了他的購物車。此時再回頭看客單價，往往還沒有任何異狀。
同一份客戶名單，換一個算法就會排出不同的順序。小品牌的忠誠度數字為什麼天生就比較難看，雙重危機法則講的是這件事的另一半；要把名單依最近一次購買、頻率與金額重排一輪，RFM 分析是現成的那把刀。
同一個概念，站上還有別的講法——
拆給你聽：最熟的那個客人，大半的錢卻花在別家？喜歡這篇文章嗎？
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