概念地圖・70—20—10 經驗學習指引
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：生產力
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
70—20—10 經驗學習指引：主管真正能調的是任務指派
一間婚攝工作室的老闆算過一筆帳。新人進來的第一季，六堂棚燈課、一整套線上教學影片、器材原廠的講習，加起來兩萬四。課全上完，影片全看完，測光公式背得出來。第一次獨立掌鏡，那孩子的手還是在抖——操作他都會，只是新娘從門後走出來的那三秒，他不敢自己決定要不要換鏡頭。70—20—10 畫的就是這筆帳的另外一半：一個人真正學會做事，大約七成來自被派去做的挑戰性工作，兩成來自旁邊的人給的回饋與示範，剩下一成才是正式課程。
三段各自在量什麼
先把圖上那條帶子拆成字，一段一段對過去。
| 經驗來源 | 大致占比 | 在婚攝工作室長什麼樣 | 最常失手的地方 |
|---|---|---|---|
| 挑戰性工作經驗 | 約 70％ | 第一次獨立掌鏡整場、接手被客訴的那組照片、被派去沒拍過的案型 | 只派做得完的活，這一段等於是空的 |
| 發展性人際互動 | 約 20％ | 主攝在現場當下丟的那一句、同梯互評選片、跟在前輩旁邊看他怎麼喬 | 回饋隔兩週才給，當事人已經想不起來自己當下在想什麼 |
| 正式課程訓練 | 約 10％ | 棚燈與構圖課、線上教學影片、器材原廠講習 | 預算最好編、成效最難查，於是它常被編成 70％ |
三行擺在一起，會浮出一件行政上很難承認的事：占比最大的那一段，在公司的表格裡通常沒有欄位。訓練有預算科目、有簽核流程、有結訓證書；「這個月讓誰接哪一場」沒有科目也沒有流程，只有主管排班時三秒鐘的一念之間。換句話說，七成的養成是被排班表決定的，而排班表從來不被當成培訓文件。
怎麼判斷這三段在你這行成不成立
一、七成那段要有「會痛」的成分。挑戰性看的是後果會不會落在他身上。同一場戶外證婚，他當第二機、後面有人補得回來，跟他當唯一那台機器，是兩件完全不同的事——時數一樣，學到的東西差三倍。自問：這個任務搞砸了，會不會有一個具體的人真的不高興？
二、邊界外一格就好，外三格只是看他淹水。好的挑戰性任務，他動手之前會需要問一兩個自己答不出來的問題，但整件事的骨架他認得。全新案型、全新客戶、全新器材一次上齊，他當天學到最深刻的是恐懼，隔天學到的是不要再接這種案子。自問：這件事他做之前，需要先問幾個答不出來的問題？超過三個就先拆小。
三、兩成那段的保鮮期以小時計。回饋跟示範的價值，綁死在「事情剛結束、他腦子裡畫面還在」。婚禮收工當晚在便利商店門口講的五分鐘，抵得過月會上排進議程的三十分鐘檢討，因為那五分鐘裡兩個人講的是同一個畫面。自問：上一次給他回饋，距離事情發生過了幾個小時？
四、一成那段真正的產出是共同的詞。課程真正留下的常常是一組名字：反光板的角度該怎麼稱呼、對焦模式該怎麼稱呼、白平衡跑掉時該說什麼。有了共同的詞，現場那句回饋才有地方掛。所以課別急著砍，把它排到某一場硬仗的前後，同一堂課的價值會翻倍。自問：上完那堂課之後三十天內，他有沒有一場真的用得上它的案子？
一間婚攝工作室，把助理帶成主攝的三年
- 第一年上半・把課全上完：老闆一口氣送了三堂棚燈課、一整套線上教學影片，助理筆記做得比誰都漂亮。十個月沒有一次自己按快門
- 第一年下半・只讓他扛器材：怕出錯，所有現場都由主攝一個人拍完，助理負責換鏡頭、顧燈架、跑腿。帳面上「跟了三十場」
- 第二年・第二機位交出去：老闆改規則，室內儀式的第二機固定給他。第一場他漏掉交換戒指的特寫，客人在群組裡問了一句。後果第一次落在他名字上
- 第二年・當晚十分鐘覆盤：檢討從月會搬到收工當晚的車上，只講兩件事——你哪個決定是對的、哪個換我會怎麼做。回饋離現場只剩兩小時
- 第三年・派他接最不想接的案型：戶外證婚，逆光，沒有補光時間，主攝退到第二機不介入。他自己改了整套光線計畫
- 第三年・課程只留一堂：訓練預算砍到只剩一堂人像光線工作坊，排在那場戶外證婚的前兩週。時機一換，同一堂課才用得上
三年下來，老闆在第二年跟第三年花的訓練錢加起來比第一年少。真正翻轉的那一格出現在排班表上：第二機位從「主攝順手多帶一台」變成「固定寫某個人的名字」。這個改動在會計上是零成本，在養成上卻是那七成的全部。回頭看，第一年那十個月的課並沒有白上，它們只是一直在等一場真的用得上的婚禮，而那場婚禮遲遲沒有被排出來。所以三段的順序，往往比三段的比例更決定結果——同樣一堂棚燈課，排在他從沒獨立拍過的時候，是知識；排在他下週要獨自面對逆光的時候，是武器。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張圖什麼時候會騙你
- 把它當成預算分配表，第一步就走歪了。常見的做法是把訓練預算按 70／20／10 切開：七成拿去辦「實作型專案課」、兩成做導師制、一成留給外訓。可是那七成長在排班表上，不在發票上。硬要拿錢去買，最後買到的多半是一批掛著「實戰」兩個字的課程，該給的任務還是沒給出去。
- 七成不等於把人丟著讓他自己撞。「挑戰」跟「放生」的差別，在有沒有人在事後三小時內把那個畫面接住。少掉那兩成，七成會慢慢退化成倖存者篩選：撐過來的看起來很強，撐不過的默默離職，公司以為自己在培養人，帳面上跑的卻是一套淘汰機制。挑戰性任務真正的配套，是有人在旁邊等著跟他一起把那晚重看一遍。
- 那三個數字本身沒有實驗撐著。70—20—10 出自 Center for Creative Leadership 一九八〇年代對高階主管的回顧訪談：請他們回想哪些經歷把自己變成現在這個樣子。回顧式自陳有天生的偏差——人記得住戲劇性的現場，記不住三年前某堂悄悄改變了他判斷方式的課。所以這三個數字適合拿來當方向感，一旦被寫進 KPI，就會開始有人為了湊比例而填表。
這三段量得出來源，量不出他敢不敢自己下判斷
這三段量的是同一件事：經驗從哪裡來。
來源的配比查得出來——這一季他有幾場自己掌鏡、幾次回饋在四十八小時內給到、上了幾堂課，三個數字都填得進表格。可是把第三年那個敢在戶外證婚現場自己改光線計畫的人，跟第一年那個手在抖的人擺在一起，差別很難用比例講清楚：他身上多了一樣沒有欄位可以填的東西，他知道自己下的判斷萬一錯了有人接得住，於是他願意下判斷。這張圖畫得出他的經驗有幾成來自實戰，畫不出那場實戰結束之後，他敢不敢在下一次自己按下決定。七成那段之所以有效，靠的是後果的歸屬，時數只是副產品；很多公司把時數補滿了，歸屬一次都沒有交出去，於是三年過去，人還是站在原地等指令。今晚打開下個月的檔期表，把每一場的第二機位寫上一個名字——寫不出名字的那幾場，就是這一季真正的缺口。
關於 70—20—10，最常被問到的幾件事
70—20—10 的比例是實驗測出來的嗎？
答案是否定的。它來自 Center for Creative Leadership 在一九八〇年代對美國企業高階主管做的回顧式訪談，請受訪者自己回想哪些經歷造就了今天的能力，研究者再把答案歸類統計。這是自陳資料，沒有對照組，所以嚴格講它只是一個觀察到的分布，不能保證「照這個比例安排就會有這個效果」。把它當成提醒配比失衡的方向感比較安全：如果你公司的養成投入九成都壓在課程上，這張圖就是在告訴你哪裡歪了。
公司只有三、四個人，也套得上嗎？
小公司通常七成天生就滿——事情多、人少，每個人都在做超出職務範圍的事。真正缺的往往是那兩成。人少的時候大家忙到收工就各自回家，沒有人負責在事情剛結束時把畫面接住，於是同一個錯誤可以重複兩年。小團隊要補的其實是一個固定的十分鐘：每次交付完，找個人把「哪個決定對、哪個我會不一樣」講出來。
那訓練預算是不是可以直接砍掉九成？
砍之前先看排程。課程之所以常常沒效，多半敗在它跟真實任務之間隔了半年——上完課回座位，三十天內沒有一件事用得上，內容就還回去了。與其砍預算，先把每一筆課程支出綁一個問題：誰在課後三十天內會遇到用得上它的案子？答得出名字的留下，答不出來的先延後。這樣做通常自然會少掉一半，而且少掉的正是本來就沒效的那一半。
怎麼看出那七成真的在長人，還是只是在耗人？
看兩個訊號。第一，他問問題的層次有沒有往上走：從「這個要怎麼操作」變成「這個情況我打算這樣處理，你覺得風險在哪」，代表他開始承擔判斷。第二，他做完一件難事之後，願不願意接下一件難事。如果每次高難度任務結束，他的反應是鬆一口氣並且明顯閃避同類案子，那多半是挑戰給過頭了，或者事後沒有人幫他把那次經驗整理成可以帶走的東西。
他現在站在熟練度的哪一層，德雷福斯技能習得模型那張圖分得比這裡細；這一場該放手到哪一格、哪些決定要先回報，授權層級提供一把可以直接照著問的尺。兩張圖攤在旁邊之後，把下一場婚禮的第二機交出去。
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