概念地圖・RUP 駝峰圖
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：創新
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
RUP 駝峰圖：四個階段裡，誰整年不得閒
魚礁還沒放完，潛水監測的工時欄已經記了三百二十小時。這件事在甘特圖上看不出來——甘特圖只會告訴你「監測驗證」那一條長條從第幾個月畫到第幾個月，長條之內是滿的還是空的，它一句話都不說。RUP 駝峰圖畫的是另一件事：把一個專案由左到右切成四個長短不同的階段，再問每一種工作在每一段各出多少力。畫出來是幾條疊在一起的丘陵，峰值先後錯開，而多數的線過了自己的峰之後不會落回地面。這張圖真正難得的地方，是它敢把那條沒有歸零的尾巴畫出來。
六條駝峰，各自在哪一階段最高
把每一種工作的總量當成一百，再問它有多少落在哪一段，六條線的性格就分出來了。
| 學科 | 初始 | 細化 | 建構 | 轉換 | 這一條的性格 |
|---|---|---|---|---|---|
| 海域調查 | 30 | 40 | 20 | 10 | 前段最重，尾巴一直沒斷 |
| 設計 | 10 | 45 | 35 | 10 | 細化後段衝上去，建構還在改 |
| 製作與投放 | 5 | 20 | 60 | 15 | 全圖最高的那一座 |
| 監測與驗證 | 5 | 15 | 50 | 30 | 開頭就有，結尾還在加碼 |
| 移交 | 0 | 5 | 25 | 70 | 唯一在起跑線上是零的 |
| 專案管理 | 20 | 25 | 30 | 25 | 四段幾乎一樣平 |
單位是百分比，每一列自己加起來都是一百。真正要看的是最右邊那一欄的數字：六條線裡有五條在轉換階段還有東西——海域調查剩 10、設計剩 10、製作與投放剩 15、監測與驗證剩 30、專案管理剩 25。整張圖只有移交那一條，在最左邊那一格是零。這代表「調查做完了才輪到設計」這種說法，在圖上根本畫不出來；每一種工作都是從某個時間點起被拉高，然後拖著一段誰都沒注意的尾巴走到底。
你的專案是不是真的分了階段，看三個地方
一、每一段結束時，有沒有一個能擺上桌的東西。細化階段結束那天，海洋工程那邊桌上該有的是一份定版的礁體配置圖與投放坐標——一份潛水班長可以直接照著下水的東西。如果那一天交出來的只有一份進度簡報，這個階段沒有真的結束，只是日曆翻過去了。階段的邊界靠交付物撐著，靠不住日期。自問：這一段的最後一天，我交得出一個別人可以直接拿去用的東西嗎？
二、最前面那一種工作，在後半段還有沒有人在做。魚礁那個案子的海域調查，到了轉換階段還記著 48 小時——礁體沉下去以後，還要回頭量一次底質有沒有塌陷、沙埋了幾公分。如果調查那一欄在建構階段就被清成零，多半代表那些工時被記到別的欄位去了：工作沒有消失，只是換了一個名字，掛在「現場支援」底下。自問：專案開頭那一種工作，在最後三分之一還有人在做嗎？
三、驗證性質的工作，第一次發生在第幾個月。監測與驗證在初始階段就記了 32 小時——那是連一塊礁體都還沒下水的時候，先把水下攝影機的判讀標準跟量測方法自己試跑一次。這 32 小時的價值，在於它讓後面 608 小時的量測有可比性。如果第一筆驗證工時要等到第十五個月才出現，那條線畫出來會是一根長在最尾巴的柱子，形狀本身就已經在報警。自問：我這個專案的第一筆驗證工時，落在第幾個月？
一個人工魚礁投放案的四階段，把工時攤一次
底下這家台灣中部沿海的海洋工程公司，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。案子二十個月、三千兩百八十小時：初始 2 個月、細化 5 個月、建構 9 個月、轉換 4 個月。
- 初始，2 個月，352 小時。海域調查 144、專案管理 80、製作與投放 60、設計 36、監測與驗證 32。這一段幾乎全是船上的事：測深、採底質、跟漁會坐下來談。監測的 32 小時就花在這裡，把量測方法先跑一次
- 細化，5 個月，800 小時。設計衝到 162、製作與投放 240 開始備料、海域調查仍有 192。三條線同時在高點，這是全案最擠的一段。交付物是定版的礁體配置圖與投放坐標
- 建構，9 個月，1432 小時。製作與投放 720、監測與驗證 320、設計 126、海域調查 96。礁體開始一批一批沉下去。海域調查在這裡還有 96 小時，但排班表上早就沒有調查這一格
- 那個三百二十小時的當下。建構走到大約六成的那一天，監測與驗證的累積工時剛好是 32 加 96 加 192，等於 320。同一天，製作與投放還有大約 468 小時沒做完。礁還沒放完，監測的帳已經記到 320——兩條線本來就重疊
- 轉換，4 個月，696 小時。移交 140、監測與驗證 192、製作與投放 180、專案管理 100、海域調查 48、設計 36。監測在最後一段反而比建構的月平均更密
- 結案那一週。六個學科的工時欄都還有數字，其中四個在原本的排程表上早就被標成完成。如果當初照「一段做完換下一段」排人，這四條尾巴全部沒有預算
把四段的合計排出來——352、800、1432、696——這條曲線的形狀很像大家心裡的專案：中間最忙。但真正會出事的地方在別處。建構階段 1432 小時裡，有 96 小時是海域調查、126 小時是設計，兩項加起來 222 小時，佔了建構的一成半；而這兩項在多數人的排程表上，是被寫成「已完成」的。轉換階段更明顯：696 小時裡只有 140 屬於移交、100 屬於專案管理，剩下的 456 小時分散在四個「早就該收工」的學科身上。駝峰圖之所以值得畫，是因為它把這 456 小時攤在紙上，讓它變成一筆事前就編得進預算的錢，省得它到了後期一次一次以加班的形式冒出來。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
駝峰圖什麼時候會騙你
- 高度沒有單位，看的人會自動把它讀成人頭。縱軸不標刻度是刻意的，它畫的是相對投入。可是圖一貼到會議室牆上，主管的眼睛會自動換算成「這一段要幾個人」。海域調查那條在轉換階段那一小段高度，實際上可能是一個人一個月出海量兩次；製作與投放同樣高度的一段，可能是六個人做滿一週。同一個高度，換成排班表是兩件完全不同的事，而圖上看不出來。
- 它多半畫的是計畫值，被拿來當作實績讀。絕大多數的駝峰圖在專案開始前就畫好了，用的是規劃時的估算。真的把結案後的實際工時攤回四個階段，形狀常常會腫在建構那一段、而且轉換那一段拉得比計畫長。想讓這張圖有用，就得在結案後重畫一次，兩張疊起來看差在哪一段、差多少小時。沒有這一步，它只是一張漂亮的封面圖。
- 四個階段的名字，會讓人以為那是四道門。橫軸上的虛線只是階段的分界，沒有任何一道閘門站在那裡宣告「以前的工作到此為止」。真正定義階段結束的是里程碑上那份交付物；曲線有沒有降下來，跟階段結不結束沒有關係。把虛線當成門的團隊，通常會做兩件事：在門前趕工把某一條線硬壓成零，然後在門後用另一個名字把它請回來。圖上因此變得很乾淨，帳上卻多了一堆對不起來的工時。
用痛點的眼光拆那條沒歸零的線
那一段矮丘，是有人的行事曆。
《痛點》的第一個字是 P——誰在痛。駝峰圖最有意思的地方，是它把「誰在痛」畫成了一條線的尾巴。專案表上寫著調查在第七個月結束，可是圖上那條線到第二十個月都沒有落地，中間那 144 小時的差額，落在某一個人身上：他沒有被排進轉換階段的人力表，卻在結案前一個月被叫回去量沙埋深度。這張圖畫得出每一種工作在四個階段各出多少力，畫不出那段矮丘上坐的是誰、他手上同時還有幾個案子、這些小時有沒有被算進誰的成本中心。工作量的分佈是結構，人的可用度是現實——結構算得出來，現實得去問。所以這張圖真正的用途是拿去跟人對帳——貼在簡報上的那一張，通常只是它的複印本。今晚做一件事就好：把你手上那張時程表的每一列，往右看到最後一格，圈出那些格子裡還掛著人名的列，然後打電話問那個人，他知不知道自己一整年都在這個案子上。
關於駝峰圖，常被問到的幾件事
RUP 駝峰圖和甘特圖差在哪裡？
甘特圖回答的是每一件事從哪一天做到哪一天，一條長條就是一個區間，區間之內是滿的還是幾乎空的，它不表態。駝峰圖回答的是另一個問題：每一種工作在每一段各出多少力。所以甘特圖上調查那條在第七個月結束，駝峰圖上調查那條可以一直畫到第二十個月，只是高度很低。兩張圖一起看才完整——甘特圖給你邊界，駝峰圖給你密度，而人力的痛通常長在密度那一邊。
RUP 已經很少人在用了，這張圖還有意義嗎？
統一流程本身確實退居二線，但駝峰圖是它留下來最耐用的一張。原因在於它畫的東西跟方法論無關：任何一個有時間長度的專案，只要工作可以分成幾種類型，就能攤成這個形狀。工廠導入產線、餐飲展店、醫院換系統，都畫得出來。真正過時的是 RUP 那四個階段的名字，你完全可以換成自己這一行的說法，形狀與讀法一個字都不用改。
縱軸沒有刻度，那怎麼拿它去排人？
分兩步。先畫沒有刻度的版本，用它把「哪幾條線在同一段同時衝高」找出來，那是資源打架的地方。再把每一條線的總工時填進去，按百分比拆到四個階段，就得到魚礁那個案子的那張表。有了小時數，除以階段的月數，就是每個月要幾個人。跳過第一步直接算人月，最常見的結果是把兩條同時在高點的線排給同一批人。
敏捷團隊還用得到這張圖嗎？
用得到，只是尺度換了。敏捷團隊看的是一次衝刺內的剩餘工作，那是天與週的尺度；駝峰圖看的是季與年，問的是同一個學科橫跨整個專案的高低。兩者不衝突。實務上最好用的接法，是拿駝峰圖去談年度的人力預算與招募節奏，拿衝刺層的圖表去談這兩週的承諾。搞混尺度的團隊，通常會用兩週的資料去解釋一整年的加班。
打開你手上那份專案的結案報告，找出哪一項工作真的做到最後一天。想看同一件事在更短的尺度上長什麼樣子，可以看燃盡圖那一張，它量的是一段衝刺裡還剩下多少工作；想把工作量跟錢、進度放在一起看，實獲值管理把兩者合成三條線。
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