概念地圖・Rothwell 五代創新過程
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：創新
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
Rothwell 五代創新過程：多兩條回頭的線，期程短兩週
開發會議室的牆上掛著一張流程圖，貼上去的時候，公司還沒有第二條產線。箭頭從研發指到製造、再指到市場，一路往右，沒有一條線往回走。Rothwell 把工業界幾十年來的做法收成五種樣子——技術推動、市場拉動、耦合、整合、系統網路。五種的差別落在同一個地方：流程圖上往回走的線有幾條、在哪一個環節畫上去。前兩代一條都沒有，從第三代起，每一代多兩條。而那條線不是裝飾。它代表某個人得在事情還來得及改的時候，先把難聽的話講出來。
五代各自多了什麼
先把五代攤成一張表——每一代多出來的東西，都要付一份對應的代價。
| 世代 | 這一代多了什麼 | 圖上回頭的線 | 要付的代價 |
|---|---|---|---|
| 第一代 技術推動 | 研發先做出東西，再交給業務去找買家 | 0 條 | 做完才知道沒人要 |
| 第二代 市場拉動 | 需求先進來，研發照著需求做 | 0 條 | 只做得出客戶說得出口的東西 |
| 第三代 耦合 | 研發與市場在同一條流程上正式來回 | 2 條 | 來回要有人主持，會議變多 |
| 第四代 整合 | 供應商與製造提早進場，幾段工作平行跑 | 4 條 | 一段出錯，平行的幾段一起停 |
| 第五代 系統網路 | 外部夥伴接進同一套資訊，進度即時共享 | 6 條 | 對方的節奏變成你的節奏 |
表讀下來，右邊那一欄的代價一路加重。多一條回頭的線，就多一場要有人主持的會、多一份沒人想寫的紀錄。所以停在第二代並不丟臉——規格已經定死、模具都開好、一年只改一次的產品，硬把第四代那一套接上去，省下來的天數會被協調的時間吃回去。這張表真正該讀的不是名詞，是每一格代價後面站著的那個人。
你在第幾代，看這四件事
代數不是掛在牆上的名牌。想知道自己這條流程實際走到哪，看四件具體的事。
一、壞消息走多久才到研發桌上。帷幕牆這一行最貴的壞消息，通常來自押出廠與試片室：那個轉角的模具開不出來、那片玻璃的撓度不合。第一代與第二代的流程圖上沒有那條回程，消息只能沿著人情走——業務今天想起來就講一句，想不起來就等圖審退件。第三代真正做的事，是把那條回程從人情變成流程上的一格，有格子就有人要填、有日期。自問：上一次規格要改，從第一個人發現到研發知道，中間隔了幾天？
二、下游第幾天才第一次看到東西。押出廠是在你的第幾版圖進場？第三代把它擺在定案之後，第四代把它擺在畫第一版的時候。差別看起來只是排程，實際落在模具上——定案後才發現轉角開不出來，要改的是圖、報價、模具三樣，一次七天；第一版圖就發現，要改的只有一條線，一次兩天。同樣是回頭，長度差了五天。自問：做這件事的下一棒，是在你定案前還是定案後，第一次看到東西？
三、哪兩段其實不必前後相接。結構計算與試片是帷幕牆最典型的一組：多數公司等計算全部跑完才排試片，理由很單純，怕試片白做。第四代的整合做的是另一件事——把「怕白做」換算成天數，攤開來看值不值得賭。這家公司算過一次：兩段重疊，重工的風險換來九天。九天在帷幕牆的工地上，是一整層樓的吊裝窗口。自問：你這一行有哪兩段，其實不必等前一段簽字就能開始？
四、外面那條線接不接得進來。第五代講的是把外部夥伴接進同一套資訊：押出廠看得到你的圖版本，玻璃廠看得到你的交期，你也看得到他們的排程。帷幕牆的料號常常卡在對方的產線排隊，而那個排隊你原本看不到，只能在催貨電話裡聽到一句「這兩天就出」。線接得進來，你的期程表才不會只畫自己那一段。自問：合作對象要知道你的最新進度，得等你寄一封信，還是他自己就看得到？
一家帷幕牆工程公司的開發流程，五代對一次
底下這家台灣中部的帷幕牆工程公司，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。要對的是同一個新料號——一款用在轉角的鋁擠型立柱轉接件——用第三代與第四代的做法各走一次。
- 定規格：業務把建築師的立面圖帶回來，研發照圖畫出料號。需求確實有進來，這一步已經走到市場拉動。需求先進來了
- 圖審與報價：研發定案後才把圖交給押出廠。押出廠說那個轉角的模具開不出來，退回改圖，七天。壞消息繞了一圈才回來
- 排試片：等結構計算全部跑完才排試片，兩段一前一後排隊。試片結果又退回一次，再七天。兩次回頭吃掉 14 天
- 換成第四代：押出廠在第一版圖還在畫的時候就坐進會議，玻璃廠同步報撓度。回頭變成四次，每次兩天。回頭 4 次、合計 8 天
- 兩段並行：結構計算與試片同時開跑，重疊的那一段省下九天，吊裝窗口跟著往前挪。98 天縮成 83 天
同一個料號，第三代那條路總共 14 週、也就是 98 天，其中回頭修正兩次、每次七天，光是回頭就吃掉 14 天。換成第四代之後，回頭的次數變成原來的兩倍——四次——可是每次只花兩天，回頭合計 8 天，省下六天；結構計算與試片並行，又省九天。兩筆加起來 15 天，98 天變成 83 天，大約 12 週。所以兩個總量要一起看：回頭的次數從 2 次變成 4 次，回頭花掉的天數從 14 天降到 8 天，總期程從 14 週降到 12 週。真正被壓短的，是每一次錯誤活著的時間。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
代際這個說法，哪裡容易被讀歪
- 代數愈高，只代表流程上的接線愈多。接線多不等於做得好。多一條線就多一次協調：多一場會、多一個要負責回覆的人、多一份要有人簽的紀錄。規格已經定死、一年只改一次的產品，停在第二代往往是最划算的做法——把第四代那一套接上去，省下的天數會被協調的時間吃回去。往上走的理由應該來自產品本身會不會變，而非來自同業走到第幾代。
- 別替五代編上年份。Rothwell 的分期是概略的。他整理的是幾種做法先後出現的順序，沒有一張可以查到起訖年的年表。各行各業的節奏差很遠——有些產業到今天還在用第二代做事，而且做得很好。把年份貼上去，唯一的效果是讓人以為自己落後了好幾個世代，然後去買一套自己用不到的協作工具，把第四代的圖畫得漂漂亮亮，資訊照樣不走。
- 線畫上去，不等於資訊真的走過去。在流程圖上加一條回饋箭頭只要三秒，真正的成本是有人得在會議上說「我這邊看錯了」。押出廠的業務願不願意在報價還沒簽的時候先講模具的難處，跟他的獎金怎麼算有關，跟那張圖沒什麼關係。組織不允許早講壞消息的時候，第四代的圖會在實質上退回第三代——線還在，只是沒人走。
那條回頭的線，替誰擋掉了什麼
把那條線倒過來讀一次。
圖上從右往左折回的每一條線，落到地上都是一句話：某個人要在事情還沒定案的時候，先說出一個會讓別人重做的事實。第三代到第四代之間多出來的那兩條線，成本落在那個開口的人身上——他要承擔「你怎麼不早講」的那一秒。P.A.I.N. 的第一個字問的就是這個：誰在痛。押出廠的業務痛，因為早講會被當成推託；研發主管痛，因為晚講會被當成失控。這張圖畫得出資訊該往回走幾次，畫不出那句話說出口要付多少代價。所以第四代真正的建置工作落在制度上：讓早講的人不必替早講付錢，讓「我這邊看錯了」在會議紀錄上是一筆貢獻。今晚翻出上一個案子最早提到問題的那封信，看它的日期跟正式改圖的日期差幾天——那個差距，就是你流程圖上還沒畫上去的線。
關於五代，常被問到的幾件事
五代創新過程是誰提出的？
Roy Rothwell 是英國研究創新管理的學者，他在一九九○年代把工業界創新流程的演變整理成五種模型，後來被簡稱為五代創新過程。要注意他談的是「過程」而非「階段」：五種模型描述的是企業組織研發活動的方式，同一個年代裡五種做法可能同時存在，甚至在同一家公司的不同產品線上同時存在。所以拿它來問「我們公司是第幾代」，答案很可能是「不同產品線各在不同代」。
一定要走到第五代嗎？
不必。五代描述的是做法，往上走要付協調成本。一個規格已經定死、一年只改一次的產品，把回饋線加滿只會多開幾場會。判斷標準有兩個：這個產品的規格在開發途中會不會變、變的時候有沒有辦法及早知道。兩個答案都是「不會」的時候，停在第二代是合理的決定；只要有一個答案是「會」，往上一代的成本就開始划算。帷幕牆那個料號之所以值得往上走，是因為建築師的立面圖會改，而且改得很晚。
第三代和第四代到底差在哪？
第三代把回饋線畫進同一條流程：研發與市場之間有正式的來回，資訊不再只靠人情傳。第四代做的是另一件事——把原本前後排隊的幾段工作改成同時開始，並且讓供應商與製造在很早的階段就進場。所以第三代改的是資訊的方向，第四代改的是時間的排法。帷幕牆那個例子裡，第三代讓押出廠的意見有地方進來，第四代讓它在第一版圖就進來。
回頭修正的次數變多，總時間怎麼可能反而變短？
因為變短的是每一次回頭的長度。帷幕牆那個料號，第三代做法回頭兩次、每次七天，合計 14 天；第四代做法回頭四次、每次兩天，合計 8 天。次數變成原來的兩倍，天數反而少了六天。原因不難懂：定案後才發現問題，要改的是圖、報價、模具三樣；第一版圖就發現，要改的只有一條線。再加上兩段並行省下的九天，總期程從 98 天降到 83 天，大約從 14 週降到 12 週。
攤開上一個新產品的時間軸，數一數上面回頭的線有幾條。同一條流程還有兩種看法可以借：創新漏斗畫的是很多構想怎麼收斂成少數幾個，階段關卡法畫的是每一道關卡該擺什麼條件。
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