概念地圖・Rogers 創新決策歷程
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
發布
分類：創新
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
Rogers 創新決策歷程：成交之後，還有兩條回頭路
駕駛座旁多了一支手機支架，螢幕停在派遣 App 的登入頁。司機盯著它三分鐘，沒有按下去。他知道有這個東西，也聽同行說過能多接幾趟，手指就是不動。Everett Rogers 把這一段拆成五階：知識、說服、決策、實施、確認。多數人以為戲在第三階演完——他點頭了，成交了，結案。這張圖偏偏在第五階又長出兩條線：用過之後退掉的，跟當初拒絕、後來自己走回來的。決定一個東西留不留得住的，是那兩條線。
五個階段，各在解決一件不同的事
先把圖讀成文字。每一階他心裡在做的事不一樣，卡住的樣子也不一樣。
| 階段 | 他在做的事 | 卡在這裡的樣子 |
|---|---|---|
| ① 知識 | 知道世上有這個東西，還沒有立場 | 他講得出名字，講不出它解決什麼 |
| ② 說服 | 拿五個屬性各打一次分，形成喜歡或不喜歡 | 細節問了一輪，價格從頭到尾沒提 |
| ③ 決策 | 採用或拒絕，這裡才第一次出現一個動作 | 「我再想想」——多半是第二階沒過 |
| ④ 實施 | 真的裝上去、用下去，開始撞現實 | 第一週的小麻煩沒人接手 |
| ⑤ 確認 | 回頭找證據，替自己的決定平反或翻案 | 他要找的證據，你的報表裡沒那一欄 |
| 中止採用 | 用過之後退回舊做法 | 安靜地消失，不會交代理由 |
| 後來採用 | 當初拒絕，過一陣子自己走回來 | 你早就把他從名單上刪掉了 |
表裡最容易被跳過的是最後兩列。前五列是教科書寫的，後兩列才是這張圖跟一般流程圖分家的地方——它承認決定會被推翻，而且兩個方向都會。
五階怎麼判斷：每一階給自己一個問句
一、知識這一階，你以為的「不知道」多半是「知道了但沒放心上」。他滑過廣告、聽過同行講、甚至存過連結，這些都算走進第一階了。真正的缺口在於他腦子裡有沒有掛上一個具體的用途，跟你砸了多少曝光關係不大。名字記得住、用途說不出，等於還沒走完。自問：他能不能用自己的話，講出這東西替他省掉哪一件事？
二、說服這一階由五個屬性決定，其中最會被低估的是相容性。相對優勢、複雜度、可試用性、可觀察性都容易量，唯獨相容性問的是「它跟你原本那一套合不合」——原本的習慣、原本的關係、原本在同行間的臉面。這一格分數低的時候，他通常說不出口，只會用價格當理由。自問：他要接受它，得先放掉哪一個做了很多年的習慣？
三、決策這一階最常被誤讀成一個瞬間。圖上它只是一個分岔，但分岔的兩邊在真實世界裡份量不對等：採用要付出行動成本，拒絕零成本。所以拒絕會被大量使用，而且大多以「再看看」的形式出現。把「再看看」記成拒絕、把拒絕記成永久，都會讓你少估掉一批人。自問：他這次說的不採用，是關門，還是延後？
四、實施是全圖最少人講、最常出事的一階。東西真的裝上去之後，會冒出一堆在說服階段完全沒被討論過的小麻煩：帳號誰申請、舊資料怎麼搬、第一週按錯了找誰。這些事都很小，小到沒有人覺得該負責，於是全部落在客戶自己身上。第四階的死亡率，比第三階的成交率更值得你追蹤。自問：他上手的第一週會撞到哪三件小事，那三件事各有誰接？
五、確認才是留存真正的關卡。用了一段時間之後，人會回頭替自己的決定找證據——找到了，態度變硬，開始推薦別人；找不到，態度鬆動，慢慢退回舊做法。關鍵在於「他要找的那一份證據」跟「你給得出來的那一份」常常不是同一份。自問：他兩個月後想拿什麼數字說服自己沒買錯，那個數字他看得到嗎？
台灣場景：一位開了二十年的個人車行司機，走完五階
- ① 知識：無線電台的老同事在群組貼了派遣 App 的推薦碼。他滑過去，只記得「聽說可以多接幾趟」，沒點開。已經進場了，只是還沒有立場
- ② 說服：他心裡替五個屬性各打了一次分。相對優勢：空車繞路的時間可能少一半。複雜度：報班、接單、導航三個畫面要同時看。可試用性：先裝著不接單也不扣錢。可觀察性：同行說賺得多，流水沒人給他看過。相容性——他的熟客二十年來都是直接打他手機，App 不認熟客。相容性這一格，他自己說不出口
- ③ 決策：他按了「暫時不裝」。對外的理由是抽成太高，對內的理由是怕自己按錯單被扣分。拒絕的成本是零，所以拒絕特別便宜
- ④ 實施：三個月後淡季來了，他還是裝了。第一週真正卡住他的，是接單要在十秒內按下去，而他戴著老花眼鏡按不準，連漏三張單被降權。說服階段沒有人提過這十秒
- ⑤ 確認：兩個月後他回頭算帳。App 的流水確實多了，但熟客少了三成——熟客打不通他，改叫別台。他想看的是「熟客有沒有跑掉」，平台的報表只有接單數與評分。他要的那一欄，報表裡沒有
- 兩條回頭路：他把 App 留在桌面，不再開機報班，等於安靜地中止採用。半年後群組傳出隔壁站的司機靠它撐過淡季，他又點開了登入頁。中止採用與後來採用，同一個人身上都發生過
整趟走下來，這位司機的去留從頭到尾都不是在第三階決定的。他第一次拒絕，卡在相容性那一格——那一格講的是二十年熟客關係要往哪裡擺，而他把它翻譯成抽成太高說給你聽。他第二次退掉，卡在第五階找不到自己要的那一欄證據；平台給他看接單數，他想看的是熟客名單有沒有變短。兩次都跟產品好不好沒關係，兩次也都沒有客訴。這正是這張圖最值得帶走的接縫：成交只是第三階的產物，留存長在第四階與第五階，而你能不能提前看到中止採用，取決於你有沒有問過「他打算拿什麼證據說服自己」。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張圖什麼時候會騙你
- 把「已經裝了」當成「已經採用」。第四階的實施在圖上只是一個方框，實務上卻是一段可長可短的過程。很多產品的儀表板把「完成註冊」記成採用，於是漂亮的採用曲線底下藏著一整批只登入過一次的人。真正的判準是行為有沒有換掉舊的那一套：他不只多了一個 App，而是把原本那個做法停掉了。沒有停掉舊做法的，都還在第四階中途。
- 把五個屬性當成等權，最後被最沉默的那一格翻盤。相對優勢與複雜度容易做問卷，也容易拿高分；相容性牽涉身分、關係與面子，受訪者答不出來，也不想答。結果就是五格平均很好看，實際採用率很難看。做訪談時要刻意替相容性加權，而且要落在行為上，別停在意見：「你原本這件事怎麼做，做多久了，誰教你的。」
- 把中止採用讀成客戶不忠誠。圖上那條回支是中性的：它只說明「用過之後回頭找證據，證據不足就退回去」。這是理性的自我修正，不是背叛。把它讀成忠誠度問題，補救動作就會歪成折扣與續約優惠；讀成證據問題，補救動作才會回到「他要看的那個數字，我能不能給他」。兩種讀法，會做出完全不同的產品待辦清單。
painpoint 觀點
多數框架畫到成交就收筆。
這張圖沒有。它在第五階硬是拉出一條往回走的線，名字叫中止採用——他買了、裝了、用了兩個月，然後安靜地退回原本的做法，連退的理由都不會告訴你。痛點真正發作的位置常常就在那裡：他被說服了，現場卻塞給他一個沒人接手的小麻煩，於是舊做法的方便重新贏回來。P.A.I.N. 那四個問句裡，誰在痛、痛得多深、你的解法有沒有把痛變輕，這三個在第三階以前就能問完；第四個「他願不願意為此改掉行為」，只有第五階答得出來。所以拿這張圖回頭檢查客戶名單時，該打開的是那份成交後六十天內就安靜下來的人，成交清單在這件事上幫不上忙。這張圖畫得出他退回去的路徑，畫不出他退回去那天心裡在算什麼。今晚做一件事：翻出最近三個月沒再回來的客戶，挑一個打過去，只問一句「後來你都怎麼處理」，然後閉嘴聽他描述那套舊做法。舊做法方便在哪，就是你當初漏算的那一格。
常見問題
Rogers 創新決策歷程和創新擴散曲線是同一件事嗎？
同一本書、兩個尺度。擴散曲線畫的是一群人：創新者、早期採用者、早期大眾依序被說服，看的是市場層級的時間分布。創新決策歷程畫的是一個人或一個組織自己走完的五階，看的是決定怎麼形成、又怎麼被推翻。做市場規模與節奏的判斷用前者，做客戶訪談與流失分析用後者。兩者混著用最常見的錯誤，是拿群體曲線去解釋單一客戶為什麼退掉——曲線裡沒有那個人，只有一個百分比。
五個階段一定要照順序走嗎？
順序是常態，例外也不少。真實世界最常見的跳階，是先被半推半就地實施（公司統一導入、老闆一句話），再倒回去補說服。這種倒著走的採用特別脆弱：他沒經歷過自己的說服階段，第五階只要出現一次不順，中止採用來得比誰都快。另一種是可試用性極高的東西，說服與實施幾乎黏在一起，先裝了才形成態度。判斷方法很簡單：問他「你是先想通才裝的，還是裝了才想通的」，答案會直接告訴你他的採用有多牢。
客戶說「我再想想」，是卡在第幾階？
多半在第二階，而且卡在五個屬性裡的某一格。有用的做法是把那句話翻譯成五個具體問句去試：跟舊做法比差多少（相對優勢）、要放掉哪個習慣（相容性）、上手要幾天（複雜度）、能不能先小規模試（可試用性）、成效他看不看得到（可觀察性）。五個問完，通常會有一格他答得特別含糊，那一格就是他真正在想的東西。少數「我再想想」其實已經走到第三階，只是他做的決定是拒絕，話說得客氣而已。
中止採用要怎麼提早看到？
看第五階他找的是哪一份證據，再確認那份證據拿不拿得到。多數退掉的客戶不會抱怨，他們只是找不到能說服自己「這樣做對了」的東西，於是預設回到舊做法。實務上有三個早期訊號：登入頻率往下掉但沒退訂、只用最基礎的那一個功能、原本會問問題的人不問了。三個訊號的共同點是安靜。把它們做成一份每月要看的名單，通常比等他開口取消早兩個月，而那兩個月就是你唯一的補救時間。
回頭看你上一個不見的客戶，他卡在第幾階——是說服那一階根本沒被說服，還是實施第一週被一件小事絆住，或是確認階段找不到他要的那一欄。同一件事換成一群人的版本，畫出來就是創新擴散曲線；把第二階單獨放大成數位工具的採用心理，那是科技接受模型。
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