概念地圖・離職四象限
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：領導
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
離職四象限：一個 18%，拆得出四種動作
一家商務飯店的年度月報上寫著「離職率 18%」，總經理用紅筆圈起來。人資把十八張離職單攤開，他才看懂那個數字裡混了四種完全不同的事——真正讓他心疼的只有五張，另外四張，是他自己簽名放行、簽完也不覺得可惜的。離職四象限做的就是這道切法：先問「這一步是誰先開口的」，再問「他走了可惜嗎」，把一疊離職單切成四格。四格各自對應一個完全不同的下一步，也各自對應一筆該不該花的錢。
四格各自對應哪一個動作
先把四格連同動作一次看完，再回頭看圖會快很多。
| 落在哪一格 | 它長什麼樣子 | 該做的動作 | 範例人數 |
|---|---|---|---|
| 可惜＋自願 | 你最想留的人，自己遞了辭呈 | 檢討留才 | 5 人 |
| 可惜＋非自願 | 人是好的，卻被自己的制度推出去 | 流程檢視 | 2 人 |
| 不可惜＋自願 | 本來就不合的人，自己走了 | 正常汰換 | 7 人 |
| 不可惜＋非自願 | 該換的人，管理真的動了手 | 加速處理 | 4 人 |
把這四列直著讀一次：走掉十八個人，其中十一個落在下半排，人最多，卻是最不需要開會的兩格；真正該讓人睡不著的在上半排——左上那五個是你留不住的，右上那兩個是你自己推出去的。總離職率把這四件事平均成一個 18%，等於把警報和常態成本混進同一個聲音裡。
先把兩根軸校準，再開始分格
一、橫軸只問一句：辭呈是誰先開口的。離職原因欄怎麼填都行，但「誰先開口」通常查得到痕跡：面談紀錄、改善計畫、調班通知。麻煩的是中間地帶——被主管暗示過「你要不要考慮看看」而自己遞辭呈的人，系統上一律算自願。這一欄灌了水，左邊那半張圖就會虛胖。自問：這張離職單上的第一句話，是誰先講的？
二、縱軸是一個人打出來的分數。可惜或不可惜，沒有客觀欄位可查，它來自主管當下的判斷。所以要先講清楚誰打分、憑什麼打：只看績效分數，會漏掉那種考核平平、卻讓整組運作順暢的人，走了以後才發現交接不完。自問：這個人如果由他的上一層來評，會不會落在另一格？
三、時間窗要跟你這行的節奏對齊。一年結算一次，會把季節性整片蓋掉。旅宿、餐飲、零售的離職有明顯的波形，旺季結束後那一個月常常自己佔掉一大半。把同一批人按月攤開，你才看得出來這是全年慢慢流失，還是某個月一次崩掉。自問：把這十八個人按離職月份排開，最高的那個月佔了多少？
四、每一格都要能配到一個動作。分完格，如果四格的下一步長得一樣，那這張圖只是幫離職率多蓋了三條線。左上要有留才對話的紀錄，右上要有一條制度真的被改掉，右下要有處理天數縮短的證據，左下只需要把補人流程走完。自問：左上那格如果下一季從 5 個變成 10 個，我會改哪一件事？
一家商務飯店，把房務、櫃檯、餐飲的離職單分四格
- 房務：人走得最多，幾乎都落在下半排：三班輪、推車一天上萬步，新人常常做不滿兩個月就遞辭呈；也有連續遲到、被主管請走的。這兩格加起來人數最大，卻是這一行早就編進成本的常態。人多不代表出事
- 櫃檯：幾位老手落在左上：能一個人扛完夜班交接、記得住常客名字的那種，自己遞了辭呈。離職面談問原因，講的是「排班表每週三才出來，我沒辦法安排任何生活」。警報就在這一格
- 餐飲：一位領班落在右上：宴會廳帶得動人的那位，被調去早餐吧檯支援一整季，考核掉下來，年底沒續約。人是好的，是飯店自己的調度把他推出去的。制度咬到自己
- 總經理原本準備做的事：看到 18%，第一個念頭是全飯店加薪。分完四格才看見，加薪對下半排那些人幾乎沒有施力點，真正要修的是排班表公布的時間，和一次調度決定。錢換了地方花
這家飯店真正值得記住的接縫，是分完格之後那筆錢跑去哪裡。原本的方案是留才獎金全飯店平均發；分完四格才看清楚，下半排那十一個人，給再多獎金也留不住、也不需要留，錢灑過去只是把常態成本墊高一階。要花力氣的是上半排：左上那五個，要的是排班表提前兩週公布；右上那兩個，要的是調度決定前先問一句當事人。同一筆預算換個地方花，留下來的人完全不同。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張圖什麼時候會騙你
- 換一個主管，整張圖就位移。縱軸跟著打分的人走。原主管眼中非留不可的那幾位，換人帶之後可能被歸進本來就不該留。所以這張圖只適合跟自己的上一季比，拿去做跨部門排名很危險——你排出來的其實是幾位主管的口味差異，跟各部門的留才體質沒什麼關係。真要橫向比，得先讓幾位主管拿同一批名字對過一次分。
- 自願那一欄最容易灌水。被約談過、被調班調到受不了、績效改善計畫走到一半才遞辭呈的人，人資系統上多半登記成「個人生涯規劃」。這一欄一膨脹，右上那格就會看起來空空的，你會以為自己的制度沒有在推走好手，實際上他們被記進了左邊。修法很土：離職面談加一題——如果我們什麼都沒改，你三個月前會不會做同一個決定？
- 分完格就收工，是最常見的死法。季報上多一張漂亮的四宮格，下一季再分一次，中間什麼都沒發生。四格的價值全在動作那一欄：左上要留得下一次對話紀錄，右上要留得下一條被改掉的規定，右下要留得下處理天數的前後對照。沒有任何一格長出動作，這張圖跟月報上那個 18% 一樣沒用。
兩個主管，把同一個人放進不同格
橫軸有簽名可查，縱軸沒有。
「可惜」是主管當下的感受，裡面混著他跟這個人的交情、混著他現在有多缺人、也混著他敢不敢承認自己帶不動人。所以這張圖畫得出十八個人各自落在哪一格，畫不出兩位主管為什麼會把同一個名字放進不同格。而那一刻恰恰是這張圖最值錢的時候：房務主管說「不可惜，她本來就常請假」，人資說「可惜，她帶過的新人留得最久」——兩個人講的都是事實，只是這家飯店從來沒把「什麼樣的人值得留」講成一句大家都同意的話。《痛點》那把尺量的是客戶痛不痛，換個對象量一次也成立：你的主管群，對「值得留的人長什麼樣」有沒有共同的痛感？沒有共識，四格分得再細，也只是幾個人各自的心情被排成了矩陣。挑一位上季離開的員工，請直屬主管和他的上一層各自獨立寫下他該落在哪一格，兩張答案並排比一次——先做完這一題，再談要不要動留才預算。
常見問題
離職率多少才算高？
拿業界平均值來對照自己，通常問不出什麼。同一個 18%，可能是十一個人的自然汰換加上幾個管理動作，也可能是核心班底走了一半。要盯的是左上那一格佔編制的比例：範例裡編制 100 人、一年走掉 18 人，但「可惜＋自願」只有 5 個，也就是 5%。這個比例連續兩季往上走，才是真的該開會。總數本身沒有好壞，它只是四件事被平均掉的結果。
「可惜」跟「不可惜」該由誰判定？
最穩的組合是三方各出一點力：直屬主管初判，他的上一層複核，人資只負責追問一句「你憑什麼」。三個人不一定要達成共識，但要把不同意見留在紀錄上——那份紀錄比格子本身有用。特別要防的是只看考核分數，因為讓整組運作順暢的人往往在分數上完全隱形。判定標準最好一年重講一次，公司缺的東西每年都在變。
被資遣的人一定要放進「不可惜」嗎？
不一定，右上那一格就是專門留給「可惜卻非自願」的人。範例裡那 2 個最刺：能力沒問題、態度也沒問題，只是被放錯了位置、跟主管處不來、或者彈性條件談不攏，最後由公司開口結束。這一格人數通常最少，卻最值得花時間，因為它每出現一次，指的都是你自己的流程出了問題。它連續出現，代表放人的方式、調度的方式、談條件的方式，其中一項要修。
公司很小，一年只走幾個人，還需要分四格嗎？
人少反而更該分。十個人的公司走掉一個，比例上就是 10%，看比例只會嚇到自己；但那一個落在左上或落在左下，是完全不同的兩件事。人少的時候分四格只需要一張便條紙：把每一個離開的人問兩句——誰先開口、走了可惜嗎——記進同一份表，累積四五個人就看得出偏向。真正的門檻跟規模無關，只看有沒有人願意誠實回答第二句。
同一份離職名單，換一把尺再走一次，看到的東西會不一樣：把還在職的人放進九宮格人才盤點，問的是誰值得投資；把從招募到離職的整條鏈路拉開看，處理的則是吸引甄選流失架構那個問題——公司會不會在不知不覺中，只留得住同一種人。
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