概念地圖・研發支出與創新產出
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：創新
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
研發支出與創新產出：花多少，解釋不了產出
空壓機保養這一行，兩家規模相近的服務商。一家把營收的百分之六投進研發，做出一套遠端監測；另一家只投百分之一點五，卻靠一張重排過的保養排程表拿下更多合約。財報攤在桌上，投入比一眼可比，產出比也一眼可比——把這兩個比例當成兩根軸，一家公司就縮成散布圖上的一個點。這張圖之所以有人盯著看，是因為它承諾了一件很誘人的事：把「創新」這種說不清的東西，換成一個座標。可是真的把樣本點上去之後，畫面多半是一片散開的點，找不到那條往右上走的斜線。
散布圖上點群散開，四個象限各住著哪一型公司
點的位置只講兩件事：花了多少、賣出來多少。真正有用的資訊，藏在同一格裡那幾家公司的共同體質。
| 象限 | 位置 | 這一格的共同特徵 |
|---|---|---|
| 選得準 | 低投入・高產出 | 題目幾乎都是從客訴、維修單、現場抱怨撿回來的；東西還沒做完，就已經有人在等著買。 |
| 接得住 | 高投入・高產出 | 研發只是中間站，後面接著一套固定流程，把新功能交到業務與售服手上，讓它變成報價單上的一行。 |
| 沒在動 | 低投入・低產出 | 錢通常不是主因；沒有任何一個人的考績跟「新題目」綁在一起，於是題目就沒人提。 |
| 轉不出來 | 高投入・低產出 | 題目大多從內部會議室長出來，做完才去找客戶；錢燒得最兇，落點卻在畫面右下角。 |
把四格擺在一起看，右邊兩格花的錢差不多，上下卻差了一整個象限——差別藏在題目怎麼來的，預算表上看不到。這也是這張圖最不客氣的地方：它把「我們很重視研發」這句話，直接翻譯成一個座標，然後告訴你這個座標跟結果的關係其實很鬆。散布圖上那條迴歸線幾乎躺平，意思是：光知道一家公司研發花了多少，你幾乎猜不出它的新產品賣得如何。
把自己的公司標到這張散布圖上
一、橫軸的分子，要先扣掉維持費。很多公司的研發支出裡，有一大半其實是在養既有產品——改客戶指定的規格、修韌體、應付新法規。這些該花，但它們不會長出新東西，混進分子裡會讓你的點被推得太右邊。自問：去年的研發支出，扣掉「維持既有產品」那一塊之後，還剩幾成？
二、縱軸的「新」，要自己定義而且要寫下來。三年內上市算新？換了外殼與韌體版本算不算新？定義鬆一格，縱軸就整個往上跳——而且沒有人會發現。定義若沒寫在紙上，每一年統計的人都會照對自己有利的方向鬆綁。自問：你算的新產品營收，含不含只換了型號的舊機型？
三、中位線不能跟別人借。這張圖的四格是靠中位線切出來的，而中位線是樣本自己的。拿全市場混在一起算出來的中位線，套到一個資本密集或人力密集的小行業，落點會集體偏到同一側，四格就失去意義。自問：你用來切格的那條線，是同業的，還是隨手抓來的？
四、一個點看不出事，三個點才會說話。單一年度的落點受專案結案時點影響很大——一個大案子晚三個月驗收，點就從上面掉到下面。把同一家公司連續三年標成三個點，看它有沒有換過象限，比看它今年站哪裡更誠實。自問：把去年、前年、大前年各標一個點，這三個點是聚在一起，還是滿場亂跑？
兩家空壓機保養服務商，同一個象限圖各站一次
- 甲廠的題目怎麼來的：老闆去了一趟工業展，看到遠端監測，回來就立案。投入拉到營收的百分之六，兩年做出一套能看壓力、看溫度、看耗電的儀表板。整套規格是在會議室裡定完的，沒有一條來自維修單
- 甲廠標上去的位置：投入比在中位線右邊，新產品營收佔比卻壓在中位線下面——落在右下角那一格。客戶說「你們的圖表很漂亮，但我還是要打電話叫人來」
- 乙廠的題目怎麼來的：業務在客戶端聽到一句抱怨——「上個月的定檢是不是漏掉三號機」。投入只有營收的百分之一點五，做的是一張把定檢、耗材、備品綁在一起的排程表。題目來自客戶自己講出來的痛
- 乙廠標上去的位置：投入比在中位線左邊，新產品營收佔比卻在中位線上面——落在左上角那一格。排程表變成續約談判時最難被殺價的那一項
- 第三年兩家換了位置：甲廠把遠端監測的數據接進乙廠那種排程邏輯，監測從「儀表板」變成「自動排出下一次該換哪顆濾芯」。同一套系統、同樣的投入比，落點往上挪。錢沒有多花，換的是題目的問法
這個場景真正值得記住的接縫，藏在題目從哪裡撿回來的那一刻。兩家各花了多少，反而是最不重要的欄位。甲廠的百分之六與乙廠的百分之一點五，在散布圖上就是橫軸左右兩個位置，圖只會告訴你這件事；至於哪一家的東西有人願意付錢，橫軸從頭到尾沒有畫。更值得注意的是第三年——甲廠沒有加碼，也沒有砍預算，它只是把同一批工程師的產出，重新綁到客戶會被罰款的那一刻。落點就這樣從右下移到右上。所以這張圖真正的用法，是拿它逼出「我們這一格為什麼是這一格」；至於追一個更漂亮的投入比，那是另一件事。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張散布圖最容易被讀錯的三個地方
- 兩根軸的分母，根本不是同一件事。橫軸的分母是整家公司的營收，縱軸的分母也是整家公司的營收，但縱軸的分子只認「新產品」。一家做客製化專案的公司，每張單都可以說是新的；一家做標準品的公司，三年才推一個型號。兩者放在同一張圖上比高低，比出來的其實是產品型態，跟創新能力沒什麼關係。跨產業畫在一起，畫面會很好看——結論會很危險。
- 橫軸那個數字，會計上是可以調的。研發支出何時費用化、何時認列為無形資產資本化，各家的判斷並不一致，同一筆開發工時可以走進不同科目。一家把大部分開發成本資本化的公司，當年的研發費用率看起來比較低，點就往左移；隔年攤銷開始跑，它又往右移。落點在動，公司可能什麼都沒變。看到別人的橫軸數字，先問它是從哪一張表的哪一列抓的。
- 對長開發週期的行業，這張圖天生看錯時間。半導體設備、航太零件這類產品，從立案到量產貢獻營收動輒五到八年。你在同一個年度把「今年的投入」和「今年的新產品營收」擺成一組座標，等於把今年的錢和五年前的決策放在一起評分。真正該比的，是投入落後三到五年之後的產出；把兩個數字對齊在同一欄，等於承認自己沒在等。橫軸縱軸都取當年度，是這張圖最常見、也最安靜的錯誤。
花得多不等於痛點視角看得清
兩根軸，都是會計師簽過名的數字。
橫軸抓得到你把多少錢丟進研發，縱軸抓得到有多少營收掛著「新」這個標籤，兩個數字都躺在報表裡，隨時可查、隨時可比。可是《痛點》要問的那件事，兩根軸都沒有欄位可放：那個題目，當初是誰提出來的？他憑什麼認為有人會為它付錢？這張圖畫得出你花了多少，畫不出你選對了沒有。甲廠那套遠端監測做得並不差，它只是回答了一個沒人在痛的問題；乙廠那張排程表技術含量低到不好意思寫進簡報，卻剛好長在客戶被停機罰過款的那個位置上。投入比與產出比都是財報上的數字，選題對不對，只有那個被罰過款的客戶答得出來——而他從來不會出現在你的研發預算表上。所以今晚做一件小事就好：把去年研發投入最大的那個案子攤開，翻到最前面，問它當初是誰提出來的。如果答案是「我們自己想的」，那就是明年要先補的那一格。
關於研發支出與創新產出，常被問到的幾件事
研發費用佔營收多少才算合理？
這個問題本身就被這張圖打了折扣。散布圖上四個象限各站著差不多數量的公司，代表同一個投入比可以對應到完全不同的產出，所以不存在一個放諸各行都對的比例。比較有用的做法是換個問法：跟你搶同一批客戶、產品型態也接近的那幾家，投入比落在哪個區間？你想站在他們的哪一側，理由是什麼？先有理由，再談比例。
為什麼有的公司研發花很少，新產品卻很賣？
因為決定產出的是題目，預算只排在後面。左上角那一格的共同體質，是題目從客訴、維修紀錄、業務被刁難的現場撿回來的——這種題目在動工之前，需求已經被驗證過一輪了，開發只是把答案做出來。相對地，內部發想的題目要先賭中需求，再賭中做法，兩層風險疊起來，錢燒得再多也只是把賭注加大。所以左上角那一格真正的本事，在動工前那一輪驗證，跟預算多寡關係不大。
新產品營收佔比要怎麼算才不會灌水？
先把三件事寫成白紙黑字，而且一年內不准改：什麼叫「新」（上市幾年內）、換型號與換規格算不算、客製化專案怎麼歸類。定義寫死之後，這個數字才有跨年度比較的價值。難的從來不在算術，在於每年都有人想把定義悄悄放寬一格——連續三年各鬆一點，帳面上的創新曲線會很漂亮，實際上什麼都沒發生。
我們公司規模小，這張圖還用得上嗎？
用得上，但用法要換。小公司不必去比同業的中位線，改成拿自己的歷史當基準：把過去三到五年各標一個點，看落點怎麼移動。往上移，代表選題品質在改善；往右移而沒往上，代表投入增加但沒接住。這種自己跟自己比的版本，反而比拿別人的財報來對照更貼近你的處境。
想順著這條線再往前一步，可以接著看創新價值鏈，或是從資源配置的角度看三層地平線。
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