概念地圖・(Q,r) 庫存政策
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
發布
分類：生產力
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
(Q,r) 庫存政策：整條鋸齒只有五天危險
成品倉的鋁梯每天出十二支上下，補一次貨要五天。業務永遠是在快沒貨的那一天才說有大單。(Q,r) 這套做法把補貨拆成兩個各自獨立的決定：一個是「降到多少就下單」，一個是「一次下多少」。前者管風險，後者管節奏，兩個數字各自有各自的算式，誰也不必遷就誰。把庫存量畫成一條隨時間走的線，會看到它反覆下降又垂直跳起，像一排鋸齒。看懂這張圖的人，眼睛不會停在鋸齒有多高——會停在它最低的那一小段。
鋸齒上的兩個數字，一個管節奏一個管風險
整張圖只有五個輸入，其中兩個是你能決定的，另外三個是現場量出來的。
| 圖上的元素 | 它決定什麼 | 這一篇的設定 |
|---|---|---|
| 訂購點 r | 哪一天按下下單鍵 | 85 支＝交期用量 60 ＋ 安全庫存 25 |
| 批量 Q | 一次叫多少、多久叫一次 | 300 支，一個週期 25 天 |
| 交期 | 下單到進倉之間的空窗 | 5 天，整條線唯一可能斷貨的區段 |
| 安全庫存 | 交期內需求跳動的緩衝 | 25 支，約撐兩天的量 |
| 日需求 | 鋸齒下降的斜率 | 平均每天 12 支 |
把這五格讀出言外之意：鋸齒的高度由 Q 決定，鋸齒的谷底由 r 決定，而這兩件事在算式上完全不碰面。Q 從 300 支改成 600 支，圖上的牙齒會變高變寬、一年開的單子從十四、五張掉到七張多，平均庫存也從一百七十五支爬到三百二十五支——但那條金色的訂購點線仍然畫在 85。反過來，把安全庫存從 25 支加到 50 支，r 抬到 110，鋸齒整條往上平移，牙齒的形狀一點都沒變。看懂這件事，補貨會議上的爭吵會少掉一半。
你的訂購點該畫在哪，先量交期
一、先量從按下下單鍵到棧板進倉的那幾天。鋁梯廠問到這一題，最常聽到的答案是「大概一個禮拜吧」——那個「大概」正是缺貨的來源。要記的是上一批貨的兩個時間戳：採購單開出去的那一天，跟警衛在簽收單上簽名的那一天。這家廠量出來是五天，五天就是圖上那段朱紅色的長度，也決定了訂購點的第一塊：五天乘上每天十二支，等於六十支。自問：你上一批貨從下單到進倉幾天，那幾天的量算過沒有？
二、再看那幾天的需求會往上跳多少。每天十二支只是斜率。鋁梯的旺季壓在裝修檔期，工班一通電話就要走三十支，五天內把六十支的估算吃穿並不稀奇。安全庫存要接住的就是這一段跳動——這家廠押二十五支，等於在那五天裡多備了大約兩天的餘裕。押多押少跟老闆的膽量無關，看的是那五天需求的擺幅有多大，以及斷一次貨要賠掉多少。自問：那幾天的需求最多會跳到多少，安全庫存要接得住那個跳動？
三、最後才決定一次下多大。這個數字跟前面兩塊各走各的路——它問的是兩筆錢誰重：每開一張採購單要付的固定成本（排產、驗收、運費），跟一支鋁梯躺在倉裡一個月吃掉的空間與資金。下三百支，一年開十四、五張單，平均庫存壓在一百七十五支上下；下六百支，單子少一半，平均庫存變成三百二十五支。哪一邊划算，得把兩個成本攤在同一張紙上比。自問：一次下多大，看的是下單的固定成本與倉租哪一邊比較重？
一家鋁梯廠的成品倉，一個週期走一遍
底下這家台灣中部的鋁梯廠，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。
- 第 0 天，倉裡 325 支：上一批棧板剛進來，鋸齒回到最高點。最安穩的一天
- 第 1 到第 19 天：每天出十二支上下，庫存一路往下滑，倉管全程不必做任何決定。照斜率走
- 第 20 天，剛好 85 支：碰到訂購點，採購單當天開出去。晚一天少一天
- 第 21 到第 25 天：貨在路上，倉裡從 85 支掉到 25 支，沒有任何一支會補進來。唯一的風險窗
- 第 25 天，棧板進倉：25 支加上 300 支，垂直跳回 325 支，新的一輪開始。週期閉合
這家廠真正學到東西的地方，是第 20 天那個動作跟第 25 天那個動作中間的距離。前二十天庫存從 325 支跌到 85 支，跌掉兩百四十支，沒有一天需要有人做決定——鋸齒再陡都只是照著日需求走。壓力全部壓在後面那五天：帳上剩下的八十五支，已經先被交期預定走六十支，真正能吸收意外的只有二十五支。業務那通「有大單」的電話若落在第 22 天，倉管手上能動用的餘裕就是那二十五支；同一通電話落在第 5 天，帳上還有兩百多支，怎麼接都接得住。所以這家廠後來把訂購點提醒設進 ERP，讓那一天自己跳出來，不必靠倉管每天巡貨架。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這條鋸齒什麼時候會騙你
- 平均日需求把尖峰藏起來了。鋸齒之所以能畫成一條直直往下的斜線，是因為它吃的是平均值。真實的出貨長成階梯——連續三天沒動靜，第四天一次走四十支。畫成平均斜率之後，那些起伏全被抹平，而被抹平的地方正好是安全庫存要防的東西。用平均值算出來的 85，只在需求穩定時才站得住；擺幅一大，那條金色的線就得往上抬。
- 交期本身也會抖。五天是上一批的數字，下一批可能是七天。交期一旦拉長兩天，光是交期用量就從六十支變成八十四支，而訂購點還停在八十五支——安全庫存那二十五支會在你毫無察覺的狀況下被吃掉大半。真正要記進 r 裡的是交期的分布：最壞的那一次拖了幾天，比平均值更有資格決定那條線的高度。
- 這張圖假設缺貨會補回來。鋸齒的形狀預設庫存降到零之後，客戶還會站在原地等你進貨。工程行的採購通常不會等——電話一掛就轉去下一家。這條線只記錄帳上少了幾支，客人轉身走掉那一格它畫不出來。所以斷貨的代價得自己另外估，那個數字往往比倉租那一項貴得多。
危險只在那五天
(Q,r) 把補貨從一個煩惱，變成兩個開關。
P.A.I.N. 的第一個字問的是誰在痛。鋸齒圖上那條線一路往下，會痛的其實只有兩個人：倉管怕斷貨、財務怕壓貨，兩邊各自盯著同一條線的不同段落。這張圖畫得出倉裡還剩幾支，畫不出電話那頭的客戶願意等幾天——而後者才是決定安全庫存該押多厚的真正變數。同樣二十五支的緩衝，賣給有排程的連鎖賣場跟賣給工地臨時叫料，意義差得很遠：前者的訂單可以商量交期，後者一斷就是永久流失。所以 85 這條線不該由庫存部門單獨畫，它需要一句從客戶那邊帶回來的話——「你們最多能等幾天」。今晚可以做的動作很小：翻出最近三次缺貨的紀錄，在每一筆後面補一欄「這位客戶當時等了幾天，還是當場轉單」。三筆填完，85 這個數字後面就多了一句客戶親口說的期限——那才是這條線該站的高度。
常見問題
訂購點跟安全庫存是同一個數字嗎？
它們是同一條算式裡的兩個位置。安全庫存二十五支墊在最底下，訂購點八十五支是它再加上交期五天要用掉的六十支之後的總高度，兩者相隔六十支。圖上刻意畫成兩條線：金色那條在 85，淡灰那條在 25。庫存碰到金色那條時你要下單，碰到淡灰那條時貨應該剛好到門口。把兩者混成一條線的後果很具體——訂購點被設得跟安全庫存一樣低，貨還在路上的那五天等於完全裸奔。
批量 Q 一定要用 EOQ 公式算嗎？
EOQ 給的是把下單成本與持有成本加總後最小的那個量，公式本身算得出來，但它的兩個輸入——每張單的固定成本、每支每年的持有成本——多半是估的。實務上更常見的做法是先用 EOQ 抓一個量級，再拿去對供應商的最小訂購量、整櫃裝載數與付款條件。三百支這個數字如果剛好等於一個棧板的裝載量，它會比公式吐出來的二百八十七支好用得多，因為零頭會在現場長出新的麻煩。
需求突然變大，該先調 Q 還是先調 r？
兩個都會動，但急迫程度差很遠。日需求從十二支變成十八支，交期用量立刻從六十支變成九十支，訂購點必須跟著抬到一百一十五支左右，否則下一輪就會在路上斷掉——這一步要當天改。批量 Q 可以慢慢想：需求變大之後，三百支撐的天數會自己從二十五天縮到約十七天，下單次數跟著變多，那時再重新衡量下單成本與倉租的平衡也來得及。先救 r，再談 Q。
為什麼缺貨只可能發生在那五天？
因為其他日子帳上的量都還撐得住。第 0 天到第 20 天，庫存從三百二十五支往下走，每一天的剩餘量都高於八十五支，而八十五支的定義就是「足夠撐完接下來的交期，再多墊二十五支」。所以在那段期間就算需求提前湧上來，你手上還有時間按下下單鍵，補貨這班車來得及發。真正沒有退路的是第 20 天下單之後到第 25 天棧板進門之間：這五天裡不管出貨多快，倉裡都不會再多出一支，能不能撐過去只看那二十五支夠不夠。這也是圖上把這一段塗成朱紅色的理由。
量一次你上一批貨從下單到進倉幾天，把那個數字乘上日均出貨量，再加上你願意押的緩衝，鋸齒上那條該畫在哪的線就出來了。想把緩衝那一塊拆得更細，可以看訂購點與安全庫存；如果你面對的是一次性採購、賣不完就報廢的商品，那條鋸齒不會重複，該用的是報童模型的算法。
喜歡這篇文章嗎？
每週幫你拆二本好書，把判斷力、好書金句、好問題，直送你的信箱。
不適合你可隨時退訂 · 每週兩封，陪你把書讀進生活。
送出即表示同意我們依隱私權政策使用你的 email。