概念地圖・促銷增量對基線
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：行銷
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
促銷增量對基線：把借來的箱數從增量裡扣掉
母親節檔期結束後的第二個週一，業務主管盯著那張報表看了很久：兩週前明明破了紀錄。檔期那一週的柱子確實特別高——貨真的出去了，錢真的收了。麻煩在它旁邊那幾根：檔期前一週被壓低，檔期後兩週被吃掉，要到第三週才慢慢回到原來的高度。促銷增量對基線，就是把這五根柱子擺進同一張圖，先畫一條「沒有促銷本來會賣多少」的基線，再把高出來的那塊和凹下去的那幾塊一起結算，剩下的才是這一檔真正多賣的量。少畫兩根柱子，同一檔的答案就從一千箱變成一千八百箱。
一次檔期，四段分別發生什麼
一檔促銷從來不只影響檔期那一週。把時間軸拉開，同一批貨會在四個階段輪流出現在報表上——每一段都有自己的成因，也有自己該記在哪一欄。
| 階段 | 通路現場在發生什麼 | 母親節那一檔的數字 |
|---|---|---|
| 檔期前一週 | 通路知道下週有活動價，把補貨單往後押，倉庫刻意見底 | 1,050 箱，比基線少 150 |
| 檔期週 | 陳列、端架、加碼贈品一起上，家庭一次搬走兩三箱 | 3,000 箱，比基線多 1,800 |
| 檔期後第一、二週 | 家裡櫃子還滿著，貨架不用補，回購週期整個往後推 | 800 箱與 950 箱，少 400、少 250 |
| 檔期後第三週 | 囤的用完了，消耗速度回到原本的節奏 | 1,200 箱，回到基線 |
把四段的差額加起來：1,800 減 150、400、250，淨增量 1,000 箱。換句話說，那根 +1,800 的柱子裡，有 800 箱是從前後三週搬過來的——它們本來就會賣，只是提早或延後了幾天出貨。驗算一次也對得起來：五週實際出貨 1,050＋3,000＋800＋950＋1,200 ＝ 7,000 箱，同期基線 1,200×5 ＝ 6,000 箱，差 1,000。
這條基線畫得對不對，先對三筆數字
一、基線那個數：哪幾週算得上「沒有促銷」。基線要從乾淨的週裡長出來——沒有檔期、沒有通路自己加碼、沒有競品在打對台的那幾週。紙尿褲這種品類一年有母親節、年中慶、雙十一、週年慶四個大檔，量販通路還各自有會員日與滿額活動，真正乾淨的週一年可能不到二十週。用月平均當基線最省事，也最容易把別人的檔期混進自己的分母。自問：我拿來算基線的那幾週，有沒有一週其實正待在別人的活動裡？
二、借來的那個數：前後窗要拉到哪一週才收。窗的收尾條件只有一個——連續兩週回到基線的正常波動範圍。母親節那一檔要到檔期後第三週才回得來，所以前後窗合計四週，借來的 800 箱全部落在窗內。窗要是少拉一週，那 250 箱就被留在窗外，淨增量會從 1,000 箱變成 1,250 箱：帳面漂亮了兩成五，判斷卻壞掉了。自問：我這一檔的觀察窗，是照數字自己收的，還是照月結日收的？
三、讓利的那個數：本來就會買的人也拿到了折扣。原價出貨每箱毛利 240 元，檔期價每箱剩 150 元，等於每箱讓出 90 元。基線那 1,200 箱本來就會賣，讓出 108,000 元；被提前買走的 800 箱吃到同一個折扣，再讓 72,000 元——合計 18 萬。真增量 1,000 箱進帳 15 萬。兩邊相減，這一檔的五週毛利少了 3 萬元。從另一條路走也一樣：五週實際毛利 141 萬，基線不促銷是 144 萬。自問：我報上去的增量，單位是箱，還是錢？
一個紙尿褲品牌的週年慶檔，五週走一遍
- 檔期前一週，1,100 箱：通路把補貨押到活動首日，帳上少了 100 箱。窗的起點抓對了，這 100 箱記在同一筆帳裡
- 檔期週，2,400 箱：主推箱購與滿額贈，表面增量 +1,200。柱高比母親節那一檔矮了 600 箱，表面增量少了整整三分之一
- 檔期後第一週，850 箱：家庭櫃子裡還有兩箱，貨架補不動，缺 350。
- 檔期後第二週，1,000 箱：回購陸續回籠，缺口收斂到 200。
- 檔期後第三週，1,200 箱：消耗節奏歸位。基線回來了，窗可以收了
把窗收起來算：淨增量 ＝ 1,200 − 100 − 350 − 200 ＝ 550 箱。驗算一次，五週實際 6,550 箱、同期基線 6,000 箱，差 550，對得上。毛利那一欄更難看：五週合計 135.6 萬元，基線不促銷是 144 萬元，少了 8.4 萬。真正值得記住的接縫在兩檔的對照——表面增量少了 600 箱、掉了三分之一，前後的凹陷卻只淺了 150 箱、掉不到兩成。表面增量縮水的速度，比後挫縮水的速度快得多；換算下來，週年慶這一檔每多賣一箱要付出的代價，比母親節那一檔高上一截。同一張圖畫兩次，第二檔的成績單看起來熱鬧，帳結完更不划算。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張增量圖什麼時候會騙你
- 只畫檔期那一根柱子。這是最常見的錯法，而且錯得最有底氣——報表工具預設就讓你選一段日期區間，前後窗根本不在畫面裡。母親節那一檔只看檔期週，增量會寫成 1,800 箱；把前後四週補進去，剩 1,000 箱。同一批貨、同一份出貨紀錄，兩個答案差了 80%。決策若建立在前者，你會以為這個檔型值得一年多開兩次。
- 拿促銷前一週當基線。它看起來最合理：時間最近、條件最像。但那一週正好被壓單污染了——通路刻意把訂單押後，1,050 箱比真正的基線低了 150。用它畫線，表面增量會被灌成 1,950 箱，比原本的錯法更誇張。基線要從遠一點的乾淨週取，愈靠近檔期的那幾週，愈可能已經被檔期本身改變過。
- 把箱數的增量直接當成賺到的錢。增量分析天生是用「量」在說話，而促銷改的是「價」。母親節那一檔多賣 1,000 箱看起來是實績，可是讓利的 18 萬完全不在這張圖上——圖畫的是柱子的高度，價格的犧牲藏在柱子的顏色以外。要嘛把單位換成毛利重畫一次，要嘛在圖旁邊永遠放一行讓利金額，兩者擇一。
那根多出來的柱子，痛點的眼光怎麼看
箱數沒有騙人。
多賣掉的那一千箱是真的，只是它沒有留下等量的錢——這件事光看柱子高度永遠看不出來。這張圖畫得出這一檔多賣了幾箱，畫不出那幾箱是被誰、在什麼樣的情況下買走的。而《痛點》那把尺一開口就問誰在痛：檔期一次搬走三箱的媽媽，家裡多半已經在用這個牌子，她要解的痛是「怕之後買貴」，那個痛下個月自己會消退；真正該被找出來的是另一種人——原本用別的牌子、這一檔第一次換過來、而且檔期結束後還會回頭再買的那批。前者填滿了柱子，後者才會把基線本身抬高。所以看完淨增量，還有一個更硬的問題等著：這一檔結束三個月後，我的基線比檔期前高了嗎？今晚就能做的小動作——把最近一檔的五週出貨量拉出來，旁邊多加一欄「這一箱如果沒有折扣，這個人這個月還是會買嗎」，先憑你自己的通路手感填十筆，填完再回頭看那根柱子。
常見問題
促銷增量到底要怎麼算，才不會虛胖？
三個動作：先用乾淨週定一條基線，再把觀察窗從檔期前拉到基線自己回來的那一週，最後把窗內每一週對基線的差額全部相加——正的負的一起算。母親節那一檔的算式就是 1,800 減 150、400、250，得到 1,000 箱。多數虛胖來自第二步，窗拉得不夠長，後挫還沒發生完就結案了。窗長沒有標準答案，它由品類的消耗週期決定：紙尿褲一箱撐得久，窗就要拉到三、四週；生鮮那種當天吃完的，窗一週就收得起來。
基線該用前幾週的平均，還是去年同期？
兩種都能用，前提各不相同。前幾週平均的好處是季節、通路鋪貨、競品狀況都最接近，風險是最靠近的那幾週常常已經被壓單污染，要往前跳一到兩週再取。去年同期的好處是季節性天生對齊，風險是這一年之間可能開了新通路、換了包裝、漲過價，基線根本不在同一個水平上。實務上比較穩的做法是兩條都算，差距在一成以內就取平均；差太多就代表有一個結構性變化還沒被你放進模型。
促銷的 lift 跟購物籃分析的 lift 是同一件事嗎？
同名，量的東西不一樣。促銷這裡的增量，量的是同一個品項在時間軸上比基線多賣了多少，單位是箱或元。購物籃分析的關聯強度，量的是兩樣商品同時出現在一張發票上的機率，比它們各自隨機湊在一起高幾倍，是個沒有單位的倍數。兩者都叫 lift，但一個縱向看時間、一個橫向看品項，湊在同一張報表裡對照會直接讀出反效果。開會前先問清楚對方講的是哪一個，能省下半小時。
淨增量算出來是負的，這檔就一定不能做嗎？
不一定，但你要說得出它換到了什麼。負增量的檔期仍然可能是划算的：換到了下一季的端架位置、清掉了快到期的批號、擋住競品的新品上市檔、或者真的帶進一批第一次使用的家庭。這些都是有價值的東西，只是它們不在「這五週多賣幾箱」這張圖上。危險的做法是明知增量是負的，卻在檢討會上改用表面數字交差——那等於把明年的判斷力一起賣掉了。把換到的東西寫進同一份簡報，負增量也能是個好決定。
報表上那根柱子，明年還會長回來。真正會變的是你手上這把尺——把前後三週一起畫進去之後，同一檔促銷的答案有可能整個翻面。想再往上游走一步，可以看看天天低價與高低價路線怎麼決定一年到底該不該有這麼多檔期；至於購物籃分析的關聯強度，它量的是兩樣商品被一起買走的機率倍數，跟這裡的增量同名不同義，別把兩張表接在一起讀。
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