概念地圖・自我蠶食率
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
發布
分類：行銷
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
自我蠶食率：新品賣掉的四千台，有多少是挖自家牆角
業務會報的最後一頁，投影幕上就一行字：新款行動電源上市第一個月，四千台。掌聲響完，財務把整年的毛利那條線拉出來，線是平的。自我蠶食率就是用來解釋這種場面的——新品賣掉的每一台，有幾台其實是從自家舊款嘴裡搶來的。分子是舊款讓出去的量，分母是新品自己的總銷量。把兩個數字疊回同一根長條，四千台會裂成兩截：上面那截是市場真的長大，下面那截是自家客戶換了個位置坐。位置換完，公司帳上多不了什麼。
四千台拆成兩段，各自值多少錢
把同一批台數，換成毛利再看一次。
| 這一段是誰 | 台數 | 每台的毛利效果 | 對整年毛利 |
|---|---|---|---|
| 真正的新增需求 | 1,500 台 | ＋300 元 | ＋45 萬 |
| 從自家舊款挪過來 | 2,500 台 | −180 元（300 減 480） | −45 萬 |
| 新品總銷量 | 4,000 台 | —— | 0 |
這個 0 不是湊出來的。把式子攤開：整年毛利的變化 ＝ 新品銷量 ×（新品單台毛利 − 蠶食率 × 舊款單台毛利）。代進去是 4,000 ×（300 − 0.625 × 480），括號裡剛好歸零。所以每一款新品的單台毛利都有一條底線：至少要等於蠶食率乘上舊款的單台毛利。這裡的底線是 480 × 62.5% ＝ 300 元，新款正好卡在線上，忙一個月只換到一張漂亮的銷量簡報。要是新款毛利做到 380 元，同樣的 4,000 台就變成 4,000 ×（380 − 300）＝ 32 萬。決定賺不賺的，從頭到尾都是這個乘法。
這條分界線，你憑什麼畫在這裡
一、分母是新品自己的量。蠶食率的分母是新品銷量，只算這一款。有人習慣拿全公司總銷量當分母，同一個 2,500 台就從 62.5% 掉到個位數，看起來人畜無害，會報上去的版本通常也是那一版。自問：我簡報上的那個百分比，分母是哪一群台數？
二、時間窗要有對照。舊款少賣的那 2,500 台，未必全是新品害的——產品週期本來就會衰退，對手也可能同一季降價。沒有一條「假如不推新品」的基準線，蠶食率會被灌水，接著一款其實健康的新品被砍掉。自問：舊款這條下滑曲線，在新品上市前三個月就已經在跌了嗎？
三、台數只是入場券，毛利差才是勝負。同樣 62.5% 的蠶食率，新舊款毛利一樣時，整體毛利就跟著銷量往上走；新款毛利低於舊款，蠶食率立刻變成一台放大器，把每一次換購都放大成一次減項。倍率關係很直白：新款毛利只有舊款的一半，蠶食掉的每一台就吃掉半台的利潤。自問：新款每台毛利，有沒有到舊款的 62.5%？
四、被吃掉的是誰要分清楚。從對手那裡搶來的量，跟從自家舊款挪來的量，在營收報表上長得一模一樣，在意義上隔了一整個宇宙。前者是市占往外長，後者是客戶在自家貨架上換一格。分不出來，蠶食率就只是一個湊出來的數字。自問：我手上的資料，能不能分辨這一台是新客第一次買，還是舊客的第二台？
五、蠶食也可能是防禦。不推新品，舊款就一定守得住那 2,500 台嗎？如果對手的 20,000mAh 快充已經上架，這批人本來就要走；自我蠶食至少把他們留在自家。高蠶食率在這種局面下是保命，被誤讀成失敗指標，只會養出一個不敢推新品的組織。自問：假如我今年不推，這 2,500 台會流到哪裡去？
一個行動電源品牌，把第一個月那四千台拆開
- 簡報停在最後一頁：新款 20,000mAh 快充上市第一個月出 4,000 台，售價 1,290 元。業務把這張投影片停在螢幕上，會議室鼓了幾秒鐘掌。首月破四千台
- 財務把舊款拉出來對：10,000mAh 那款同期少賣 2,500 台。通路庫存沒暴增、退貨率也沒動，量是實實在在少掉的。舊款同期少 2,500 台
- 把那條分界線畫下去：4,000 台裡，2,500 台是舊客提前換機，1,500 台是原本沒打算買的人。蠶食率 2,500 ÷ 4,000 ＝ 62.5%，六成以上的熱鬧來自自家。六成以上挖自家
- 換成毛利再算一次：新款單台毛利 300 元、舊款 480 元。新增的 1,500 台貢獻 45 萬；被挪走的 2,500 台每台少賺 180 元，倒扣 45 萬。一加一減之後，整年毛利那條線從頭到尾沒有動過。一加一減正好歸零
- 把毛利往上推一格：假如新款單台毛利做到 380 元，1,500 台換來 57 萬、被挪走的缺口縮到 25 萬，整年多出 32 萬。同樣四千台，結局換了。＋32 萬
這家品牌沒有做錯事。新款規格更好、價格更高、賣得更快，每一項單看都是進步。被跳過的是中間那道換算：把台數換成毛利，再問一次整年到底多賺多少。四千台的簡報跟零元的毛利之間，隔的只有一個乘法。真要動手，方向有兩個：一是把新款單台毛利往上抬，去談 BOM、談通路抽成、談包裝減料；二是把新款推向舊款吃不到的人，快充、出差、露營、車用，讓綠色那段自己變厚。分界線的位置會動，動它的是你對客戶分群的解析度。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這個比率什麼時候會騙你
- 蠶食率高，不代表這款新品該砍。要先看沒有它的世界長什麼樣。如果對手已經有同規格產品在架上，那 2,500 台本來就要流出去，62.5% 換來的是把人留在自家生態圈裡繼續回購配件、繼續認你的品牌。把高蠶食率一律當成失敗指標，久了會養出一個「先別動、動了就被追究」的產品部門，最後市場由別人來重新分配。
- 把舊款所有的下滑都掛在新品頭上。產品自然衰退、對手降價、通路調整陳列面、上一季的促銷透支了需求，每一項都會讓舊款掉量。沒有對照期或對照通路，蠶食率會被高估一大截。可行的做法是找一批還沒鋪新款的門市當對照組，比較兩邊舊款下滑的幅度，差額才算得上是被新品吃掉的。
- 只算首月，不算整條生命週期。首月的蠶食率天生偏高——會提前換機的老客集中在前四週動手，新客卻要等口碑、等評測、等通路把貨鋪滿。拿第一個月的比率決定要不要繼續推，等於在曲線最陡的地方切一刀。至少看到第三個月，多數產品的蠶食率會往下走一段，綠色那截也才長得出來。
分界線畫在哪，量的是你對客戶的解析度
先看那條分界線。
它能停在 62.5% 這個位置，前提是有人真的分得出來：哪 2,500 台是舊客把口袋裡的錢換個位置放，哪 1,500 台是原本沒打算掏錢的人被叫醒。分不出來的公司，這條線只能靠猜，猜出來的蠶食率拿去做決策，一樣是猜。《痛點》那把尺第一格問的是「誰在痛」，這張圖等於把那一格逼上檯面：綠色那段代表你解到了一個舊款解不掉的痛——20,000mAh 撐得住兩天出差、快充讓人不必守著插座；朱紅那段代表你只是把同一個痛換一個包裝再賣一次，客戶的日子沒有變好，公司的帳也沒有變好。這張圖畫得出兩段的比例，畫不出綠色那段為什麼存在。實作上可以很小：抽出上市首月的一百筆訂單，比對會員資料，標出哪幾筆的人三年內買過自家舊款，再挑五個沒買過的打電話問「你之前用什麼」。標完那一百筆，這條線就從估的變成量出來的。
關於自我蠶食率，常被問到的幾件事
自我蠶食率多少才算太高？
沒有通用門檻，因為它必須跟毛利差一起看。同樣 62.5%，新舊款毛利一樣時整體毛利照樣往上；新款毛利只有舊款的一半，這個數字就足以把整年的增量吃光。比較能用的判準是把它換算成單台毛利的底線：新品單台毛利至少要等於蠶食率乘上舊款單台毛利。以 62.5%、舊款 480 元計算，新款低於 300 元就開始倒扣。先算這條線，再回頭看那個百分比要不要緊張。
怎麼知道舊款少賣的量，真的是被新品吃掉的？
三個常見做法。一是對照通路：找一批還沒鋪新款的門市，看舊款在那裡掉了多少，那部分算自然衰退。二是對照時間：把新品上市前六個月的舊款趨勢線往後延長，比對實際值的落差。三是直接問人：在新品的購買問卷裡加一題「如果沒有這一款，你原本會買什麼」。三種都不完美，但任何一種都比「舊款掉多少就全算新品的」準得多。
蠶食率高，一定要停掉新品嗎？
不一定，要先判斷它屬於防禦型還是自傷型。防禦型的特徵是市場上已經有同規格的替代品，那 2,500 台本來就要流出去，自我蠶食只是把流向改回自家；停掉新品，量照樣掉，只是掉給別人。自傷型長得不一樣：市場上沒有替代品、舊款還在成長期，新品純粹來自內部搶功勞或產品線規劃重疊。判斷方法很土——把新品拿掉，模擬一次未來十二個月，看舊款那條曲線會長成什麼形狀。
一定要等新品上市，才算得出蠶食率嗎？
上市後才算得準，上市前可以先估。最省事的做法是在概念測試階段就問受訪者「你目前用哪一款」，把回答裡自家舊款的比例當成蠶食率的預估值。願意做深一點，就把預估值代進毛利公式，先看看在什麼樣的單台毛利之下這一款會賠錢，那個數字直接變成研發與採購的目標。很多產品線的爭吵在這一步就能結束：先讓乘法回答，再讓人說話。
把這張圖往兩邊延長，會碰到另外兩張。往前一步是產品線延伸，處理的是這一款到底該不該開；往後一步是價格—銷量—組合分析，把整年的毛利差額拆回價格、銷量與產品組合三個來源，蠶食吃掉的那 45 萬會落在組合那一欄。回到那根長條，四千台從頭到尾站著兩群人：一段是被 20,000mAh 叫醒、原本沒打算換的新客，一段是本來就要回購、只是提前幾個月動手的舊客。
喜歡這篇文章嗎？
每週幫你拆二本好書，把判斷力、好書金句、好問題，直送你的信箱。
不適合你可隨時退訂 · 每週兩封，陪你把書讀進生活。
送出即表示同意我們依隱私權政策使用你的 email。