概念地圖・創造性問題解決
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
發布
分類：創新
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
創造性問題解決：五步輪流放與收，難的是第一步的事實
白板上二十七個新口味，寫了兩個小時，沒有一個被打斷。散會前老闆說了一句「先做這個」，二十六個當場消失。創造性問題解決（Creative Problem Solving，簡稱 CPS）是 Alex Osborn 與 Sidney Parnes 在一九五〇到六〇年代整理出來的流程，防的就是這種場面：找事實、找問題、找點子、找解法、找接受度，五個步驟依序往下走，每一步裡面都要先放後收——先把選項生到滿，再回頭一刀一刀淘汰。它真正的規矩藏在中線上：放的時候不准評價，評價的時候不准再冒新的。
五個步驟，每一步都要一放一收
把五個步驟攤成一張表，會發現每一格真正該交出來的東西都很具體——含糊的那幾格，通常就是會議卡住的地方。
| 步驟 | 左半：放什麼 | 右半：收成什麼 | 最常在這裡出事 |
|---|---|---|---|
| 一、找事實 | 現場看到的、聽到的、量得到的 | 一份大家不會吵起來的事實清單 | 事實全是自己人講的 |
| 二、找問題 | 這批事實可以被講成哪幾種問題 | 一句寫得出來的問題陳述 | 拿最順口的那句當定論 |
| 三、找點子 | 針對那句問題，所有想得到的做法 | 一批值得被認真看的候選 | 一冒出來就被評價 |
| 四、找解法 | 每個候選要怎麼做、要花掉什麼 | 能真的動手試做的方案 | 用喜好投票代替判準 |
| 五、找接受度 | 誰會擋、擋在哪一關、他要什麼 | 一張推得動的執行順序 | 整段被跳過 |
看表最快的方法是從右邊數過來：一場會結束，你手上有沒有那五樣東西？多數人會發現自己只拿到第三格的一半——一堆點子，沒有問題陳述，也沒有推行順序。點子的數量隔一週就沒人記得，落得了腳的那幾個才會留在店裡。
你的會議通常卡在第幾步
一、事實是從哪一側進來的。找事實的左半應該是最寬的一段，因為它決定後面四步吃什麼。實際上它常常是最窄的——大家憑印象開場，五分鐘就宣布「情況我們都知道」。自問：上一場會裡，有幾條事實真的來自店裡、電話那頭或帳上？
二、問題有沒有被寫成一句話。找問題這一步要交出來的是文字——共識感留在腦子裡，帶不出會議室。一句能寫在白板上、能被反駁的問題陳述，跟「我們要提升業績」這種口號，差別在於前者指得出誰、指得出什麼時候。自問：這場會要解的問題，你能不能不看筆記，一句話講完？
三、放的時候有沒有人在收。這是中線那條規矩的實測題。點子還在飛的時候，只要有人開口說「這個成本太高」，後面的人就會自動把一半的想法吞回去——被吞掉的那一半，你永遠不會知道長什麼樣。自問：上一場會，第一句評價出現在第幾分鐘？
四、接受度有沒有排進議程。Osborn 與 Parnes 把「找接受度」放進流程，是因為方案被擋下來的地方，幾乎都不在會議室。誰要多做事、誰要改習慣、誰的舊庫存會賣不掉——這些人不在場，決議就只是一張紙。自問：這個決定要推下去，第一個會皺眉的人是誰，他今天有沒有被問過？
一家麻糬老店想開新口味，五步走一遍
- 找事實：老闆召集了一場九個人的內部會——他自己、兩位師傅、六位門市，再把三個月的銷售明細翻過一遍。放的部分很認真，收的部分也乾淨。全是自己人
- 找問題：九個人的意見繞了一圈，最後收斂成兩句問題陳述，一句講週間下午的空檔，一句講回頭客的口味疲乏。寫成了文字
- 找點子：針對那兩句，白板上長出二十七個新口味。這一步規矩守得最好——中線那條線沒人跨過，兩個小時裡沒有一句評價。沒人被打斷
- 找解法：二十七個往下收，看的是備料、保存、師傅手上的工序，最後留下三個可以試做的。有判準
- 找接受度：三個之中，兩個先上架試賣，另外一個排進下一季——因為那個要改冷藏動線，門市得先鬆口。問了要動手的人
同一批二十七個點子，這裡有兩種收法。散會前老闆一句「先做這個」，可以在三秒內收掉二十六個；照五個步驟走，收出來的是三個帶著判準的方案，再分成兩個上架、一個排期。兩種收法都叫收斂，但後面那種留下了痕跡——為什麼砍、憑什麼留，下一季還能翻出來看。這家店真正的破口往前推兩格就到了——第一步：那場會的九張嘴，沒有一張站在櫃檯外面。師傅知道哪一款做起來順手，門市知道哪一款客人問過，這些都是事實，只是全部長在店裡這一側。流程再乾淨，餵進去的素材只有一個溫層，後面四步做的就是把同溫層整理得整整齊齊。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
發散收斂之間最容易漏掉的三件事
- 第一步只放開了一半。找事實的發散，多數團隊只往內部放，不往外面放。會議室裡九個人講的九種印象，聽起來已經很多元了——多元的是講法，來源仍然是同一群人、同一個位置。真正的外部事實得用腳跑：站在店門口看誰停下來又走掉、打三通電話問上個月沒回頭的客人。這一段沒做，後面四步再嚴謹，也只是把內部共識加工得更漂亮。
- 收斂時看的是誰講的。右半的工作是淘汰，而淘汰需要一把明說出來的尺——備料成本、工序長度、保存天數，任何一條都行，重點是先講好再開始砍。沒有那把尺的時候，房間會自動用另一把：職位。老闆的點子活下來，資淺門市的點子悄悄消失，過程中沒有人吵架，也沒有人發現剛剛發生了什麼。發散辛苦兩小時，收斂三分鐘還原成一言堂。
- 最後一步整個被跳過。找接受度是五步裡最容易被當成「行政流程」的一段，於是散會就當結案。結果是點子在會議室通過、在現場被擋掉——師傅嫌工序卡到出貨尖峰，門市嫌新品要多背一套說法，冷藏櫃根本挪不出位子。這些反對意見不會寫在任何簡報上，它們的表現形式是「先照舊的做，新的下次再說」，然後整件事就沒有下次了。
二十七個點子，一個客戶都沒問過
二十七這個數字，只證明白板夠大。
找點子那一步，這家店做得比多數團隊都好——沒人被打斷、時間到才收、每一個都寫上去。可是往回退一格看：那二十七個口味，是從九個自己人的印象裡長出來的。師傅記得哪一款做起來順手，門市記得哪一款客人問過，老闆記得哪一年賣得特別好。P.A.I.N. 的第一格問的是誰在痛，而痛的那個人站在櫃檯外面，他一整場會都沒被引用過一句。這張圖畫得出每一步該放多寬、該收多窄，畫不出那些事實是誰講的。流程本身沒有偏見，它只是忠實地把你餵進去的東西加工完再交出來——素材同溫，結論就同溫。今晚可以做的小動作：把上一場會的記錄拉出來，在每一條事實後面補一個括號，寫下這句話是誰說的、他是從哪裡知道的。括號裡連續冒出同一群名字，你就知道第一步該重跑一次。
關於創造性問題解決，常被問到的幾件事
創造性問題解決和設計思考有什麼不一樣？
兩者都在處理「先放後收」的節奏，重點放的位置不同。設計思考把大量力氣壓在同理與觀察，先泡在使用者的處境裡再談解法；創造性問題解決是更早的流程原型，它的貢獻在於把發想切成五個有明確產出的步驟，而且明說每一段內部都不准邊發想邊評價。你可以把它當成一套會議節拍器：規定什麼時候放、什麼時候收，至於素材要從哪裡蒐集得多深，它本身沒有規定，那正是它最常被做壞的地方。
五個步驟一定要照順序走嗎？
順序是預設值，可以往回跳。實務上最常見的就是回頭：走到找解法才發現前面那句問題陳述寫歪了，就退回第二步重收一次。真正不能亂的是每一步內部的順序——左半放完才准進右半。把這條顛倒過來，五個步驟會全部退化成同一件事：有人提案、有人否決、有人沉默。另外要留意的是，往回跳的次數如果不斷增加，多半代表第一步的事實不夠用，補事實比重排順序有效。
一個人可以跑創造性問題解決嗎？
可以，而且獨自跑的時候中線那條規矩更難守——腦子裡的評價聲音不需要舉手就能發言。實際做法是把兩件事拆到不同時間：今天只寫，寫滿三十條再收工，明天才拿判準回頭砍。中間隔一個晚上，你會發現昨天覺得很蠢的那幾條，有一兩條其實可以救。至於找事實那一步，一個人反而佔便宜：你不必開會，直接去現場站兩小時，蒐到的東西比九個人在會議室互相補記憶要實在。
為什麼照著跑了，會議還是沒結論？
先檢查產出，不要先檢查氣氛。五個步驟各自有一樣要交的東西：事實清單、問題陳述、候選點子、可試做的方案、推行順序。散會時哪一樣拿不出來，卡點就在那一格。最常見的答案是第五格——大家把「決定要做」當成結論，但沒有人回答誰會擋、擋在哪一關。第二常見的是第二格：沒有那句問題陳述，後面所有的點子都在回答不同的題目，看起來很熱鬧，收不起來也是應該的。
五步跑完，難的是第一步要餵什麼進去。想把「先放後收」的節奏再拆細一層，可以看雙鑽石設計流程怎麼把問題定義單獨拉出來當一件事做；如果卡住的是「一開口就被評價」這個老毛病，六頂思考帽提供的是另一種讓評價晚一點出現的分工方式。
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