概念地圖・BrandZ 金字塔
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：行銷
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
BrandZ 金字塔：五層之間的轉換率，指出人卡在哪一層
一份一千人的問卷，第一題是「聽過這個牌子嗎」，六百二十個人打勾。翻到最後一題，「如果它漲兩成你還買嗎」，勾的只剩三十五個。中間那五百八十五個人，是在五個不同的地方、一批一批停下來的——每一批停下來的理由都長得不一樣。BrandZ 金字塔（Millward Brown 提出，現在掛在 Kantar 名下）把這條路切成五層，每一層問一句不同的話，然後數還剩幾個人站著。廣告圈盯它二十幾年，理由很素樸：「品牌好不好」問不出答案，「走到這一層還剩幾個人」問得出來。
五層，問的是五句不同的話
先把五層攤平成一張表。底下這一千人是為了把轉換率算出來而設的示意值，算法只有一條：每一層的人數，除以它下面那一層的人數。
| 層 | 問卷上那一句 | 走到這裡還剩幾人 | 從下面那層留到這裡 |
|---|---|---|---|
| 起點・母體 | 全部受訪者 | 1000 人 | 不適用 |
| Presence・有印象 | 聽過這個牌子嗎 | 620 人 | 62% |
| Relevance・合我用 | 它是給像我這種人用的嗎 | 400 人 | 64.5% |
| Performance・做得好 | 該做到的它有做到嗎 | 260 人 | 65% |
| Advantage・有一點別人沒有的 | 它有別家給不了的東西嗎 | 120 人 | 46.2% |
| Bonding・非它不可 | 漲兩成你還買嗎 | 35 人 | 29.2% |
下面三道關卡的守門力道其實差不多：62%、64.5%、65%，一路都在六成上下。落差全在上面兩格——46.2% 與 29.2%，也就是「你有什麼別人沒有的」跟「漲價你還跟不跟」。做得好，是這條路上最不稀奇的一件事。兩百六十個人願意承認你把該做的都做到了，其中一百四十個在下一格就轉身走了；他們沒有嫌你，他們只是找不到多付一塊錢的理由。
哪一層在漏人，四個地方量得到
一、人數要跟母體綁在一起看。一家做罐裝麥芽糖的老牌子想量自己的五層，最省事的做法是在自家店門口攔人。攔到的每一個都聽過這個牌子，Presence 那一層當場接近滿分——而那個滿分由母體決定，跟市場上到底有多少人聽過它沒有關係。五個數字單獨看都像在報喜，把母體寫在旁邊，其中一兩個會立刻變成問號。自問：這五個數字是從哪一群人身上量出來的？
二、把相鄰兩層相除，才看得到守門的力道。麥芽糖的行銷會議上，最常被貼在牆上的是最上面那一層的絕對人數：這一季又多了幾個死忠。那個數字自己不會說話，除以它下面那一層才會開口。同樣一批死忠，從很小的一群人裡長出來，跟從很大的一群人裡擠出來，體質差得遠——前者是黏著，後者是漏斗末端的殘渣。自問：相鄰兩層相除，哪一格的數字最小？
三、同一格要跟去年的自己比。麥芽糖這一行的絕對數字很容易被季節帶著走：入冬咳嗽多、送禮旺季一到，五層的人數會一起往上抬。轉換率沒那麼好騙——它是比值，母體膨脹時分子分母一起膨脹。所以真正該存進檔案的是「同一格去年是多少」。Advantage 那一格若比去年窄了，多半代表你上一年好不容易做出來的那點不一樣，已經被隔壁抄走了。自問：同一格的轉換率，跟去年比是變寬還是變窄？
四、換一個母體再量一次。把到店客那份問卷原封不動搬到全縣去發，五層的數字會一起往下掉，但掉的幅度不會平均。掉最兇的那一層，就是你平常看不到的那一層——因為原本的母體已經替你把那一關算成通過了。麥芽糖這種地方老牌子最常掉在最底下：店裡的人全都聽過，縣裡的人多半沒有。自問：換一個母體之後，哪一層掉得最多？
一個麥芽糖品牌的到店客，五層走一遍
底下這家台灣中部的麥芽糖老牌子，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司；底下每一個數字，也是為了說明母體怎麼影響整張圖而設的示意值。
- 母體：480 位到店客：週末在門市與市集攤位攔訪，一人一份完整的五層問卷。樣本乾淨
- Presence 410 人：480 位裡有 410 位說得出這個牌子，410 除以 480 是 85.4%。起手漂亮
- Relevance 300 人、Performance 210 人：410 到 300 是 73.2%，300 到 210 是 70%。兩道都七成
- Advantage 150 人、Bonding 96 人：210 到 150 是 71.4%，150 到 96 是 64%。最窄也有六成四
- 換一個母體：全縣 800 人：同一份問卷改抽全縣，第一題「聽過這個牌子嗎」只有 94 個人打勾，94 除以 800 是 11.8%。破口在最底下
到店客那張漏斗，每一層都很健康，最窄的一道也有六成四。它健康的原因藏在母體裡：肯走進店裡的人，早就通過了「有沒有聽過」那一關——那一關在這份資料裡沒有被考，所以它拿不到低分。換成全縣八百人，同一個牌子只剩 11.8% 的人說得出名字，原本最寬的那一層，瞬間變成整條路上最窄的一格。而預算會照著第一張圖走：加碼做差異化、做會員、做回購。真正卡住這個牌子的，是縣道邊上那八百人裡的七百多個——他們連拒絕的機會都還沒輪到。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這座金字塔在哪一層最靠不住
- 最靠不住的是最底下那一層，而它幾乎不會出現在你的資料裡。品牌自己做的調查，樣本多半來自會員名單、社群粉絲、門市客——這些人全部通過了 Presence。於是整座金字塔實際上從第二層開始畫，最寬的那道關卡被默默當成 100%。要真的量到它，得去問一群跟你毫無關係的人，而那份問卷通常最貴、最沒有人想編列預算，也最容易在會議上被跳過。
- Bonding 量的是嘴巴上的忠誠，貨架前面另有一套。「漲兩成你還買嗎」這一題勾下去零成本，受訪者甚至會為了顯得有品味而勾。真正的加價考驗發生在貨架前面：手上還有三個選項，口袋裡有一張別家的折價券，孩子在旁邊吵。宣稱願意加價的人，向來明顯多於真的加價的人。把 Bonding 的人數直接當成可漲價客群去排產品線，排出來的高價線通常賣不動。
- 五層被畫成階梯，實際的人不照階梯走。很多人是先買了才有印象：貨架上順手拿一罐、朋友送了一盒、被藥局老闆推薦一次就成了固定戶。BrandZ 把五層排成必須逐級攻破的順序，預算於是很容易一路往下壓在「先做知名度」。對伴手禮、耗材、通路自有品牌這幾類，這條順序常常是反的——先讓人用到，印象才長出來。
那個窄到只剩三成的關口
金字塔的層名是公共財，那五個百分比是你自己的。
換一家顧問公司就換一套層名：認知、認同、偏好、忠誠，講的都是同一條路。真正長得不一樣的是每兩層之間那個比值——它會指著其中一格說，人在這裡停下來。可是它只指得到位置。這張圖畫得出有多少人停在哪一層，畫不出他們停下來那一秒在想什麼。P.A.I.N. 問的是另外四件事：誰在痛、痛在哪、痛到什麼程度、願不願意為了不痛掏錢。Advantage 那一格掉到 46.2%，金字塔給的說法是「差異化不足」，這是症狀；P.A.I.N. 的問法是「他們原本想解決的那件事，你有沒有比隔壁解決得更乾淨」，那才是病因。今晚可以做的一件小事：把最近三個月不再回購的名單拉出來，隨手打五通電話，只問兩句——後來買了誰、為什麼。五通電話問到的東西，會比整張金字塔上任何一格都具體。
常見問題
BrandZ 金字塔和凱勒的品牌共鳴金字塔有什麼不同？
兩座都由寬到窄，形狀看起來很像，差別在每一層掛的單位。凱勒那座畫的是品牌在消費者心裡長成什麼樣子，四層分別是識別、意義、反應、共鳴，強項在「該傳什麼訊息」。BrandZ 這座每一層背後掛的是人數，所以層與層之間才算得出比值，強項在「錢該補在哪一格」。要調整溝通內容時翻凱勒那張；要決定預算往上加還是往下鋪時，看這張的百分比比較快。
沒有預算做一千人問卷，這張圖還能用嗎？
能，前提是把「人數」換成你手上真的有的清單。電子報訂閱數、加了官方帳號的人、三個月內回購過的人、願意留下評價的人——這幾個名單天然就由寬到窄。把它們排成五層，相鄰兩格相除，就有一組粗糙但可以逐月追蹤的轉換率。它的絕對值不能拿去跟同業比，因為母體長得不一樣；可是拿來跟三個月前的自己比，一樣看得出哪一格在漏人。缺點只有一個：這種名單天生看不到 Presence 那一層。
轉換率要多少才算健康？
沒有一條跨產業的及格線。同一個 65%，在高單價耐久財是好成績，在便利商店貨架上可能代表災難。有意義的比法只有兩種：跟自己的上一期比，以及跟自己其他四格比。上面那張示意圖裡，下面三格都在六成上下，上面兩格掉到四成六與兩成九，光看這個落差就知道錢該補在哪一段，完全不需要先知道業界平均是多少。要跨公司比，得先確認兩邊的母體與題目一字不差。
一定要照五層的順序往上爬嗎？
這五層是分析用的座標，不必當成施工順序。實務上很多人先在貨架上買了一次，印象才回頭長出來；也有人因為朋友送過一盒，直接跳進 Bonding，中間那三層是事後補的。把這張圖當成「盤點現在卡在哪一格」的工具很好用；當成「先做完知名度才准做差異化」的施工排程，就會把預算全押在最底下那一層，而那一層往往是最貴、回收最慢的一層。
拿你自己品牌的名單，算一次哪一層的轉換率最低。算完想比對另一種切法，凱勒那座品牌共鳴金字塔把同一件事切成四層——識別、意義、反應、共鳴，它強在描述心裡長出什麼，這張強在層與層之間那幾個百分比。
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