概念地圖・媒體排期三型
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：行銷
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
媒體排期三型：一年的預算，該攤平還是集中
四月的媒體提案簡報上，代理商給了三個版本，總金額一模一樣，三百六十萬。老闆看了兩分鐘，問了一句：那為什麼不都選最後那個？桌上沒人接話——三個版本差的地方不在總額，在那筆錢於一年裡排成什麼形狀。媒體排期三型（Continuity, Flighting and Pulsing）就是把這件事畫成三排長條：連續型平均鋪滿十二個月，間歇型集中在幾個檔期，脈動型先留一條底線、旺季再加碼。同一筆錢換一種形狀，客戶一年裡被提醒的次數與時機，就跟著換了一整組。
三種排法，同樣一筆預算的三種長相
先把三個版本攤成同一張表，數字自己會說話。三排長條共用同一把縱軸，所以連續型那一列看起來又矮又滿——那正是它的形狀。
| 排法 | 這 360 萬怎麼鋪 | 全年沒有聲音的月份 | 旺季 6～8 月投入 |
|---|---|---|---|
| 連續型 | 1～12 月各 30 萬 | 0 個月 | 90 萬 |
| 間歇型 | 5～8 月各 80 萬，12 月 40 萬 | 7 個月（1～4 月、9～11 月） | 240 萬 |
| 脈動型 | 底線每月 15 萬，6～8 月各加到 75 萬 | 0 個月 | 225 萬 |
最容易被略過的是第四欄。老闆那句「為什麼不都選最後那個」問得有道理——脈動型在旺季砸下 225 萬，只比間歇型少 15 萬，卻一個月都沒有斷過聲音。它的成本藏在別的地方：那條底線一整年吃掉 180 萬，正好是總預算的一半——說白了，脈動型是拿掉一半的檔期火力，去買「全年不斷線」。間歇型則相反，它把 240 萬壓進旺季三個月，代價是一到四月、九到十一月整整七個月，市場上聽不到你的名字。連續型看起來最安穩，可是旺季只有 90 萬——需求最旺的那三個月，你的聲量跟三月一模一樣。
選哪一型，看你的生意有沒有這四個特徵
一、需求有沒有明顯季節性。季節性愈陡，把錢平均鋪開的浪費就愈明顯——一到四月的三十萬買到的是沒人想買的當下。但「陡」這個字要用出貨資料量出來，憑印象容易高估。把去年的月出貨量排出來，最高的三個月若吃掉全年五成以上，季節性就成立。自問：我的前三大月份，合計占全年幾成？
二、客戶多久買一次。購買週期短、一年回購多次的品類，讀者隨時都可能站在冰櫃前面，空窗期等於把那幾次機會直接放掉；購買週期長、一年只決定一次的品類，聲音集中在決策季反而划算。這一格決定你「能不能安靜」。自問：同一位客戶一年裡會遇到幾次購買時機？
三、品牌記憶掉得多快。停播之後，記憶不會當場歸零，而是慢慢往下掉——掉得慢，空窗期便宜；掉得快，空窗期是拿錢去換遺忘。速率怎麼量、怎麼估，是廣告殘效那張圖的工作，這裡只要記得一件事：這排長條完全沒有畫出那條下滑線。自問：上次停投之後，主動搜尋量與到店量花了幾週才明顯回落？
四、競品有沒有能力在你的空窗期加碼。間歇型省下的七個月，只有在「沒有人來填」的前提下才算省。如果同貨架上有三個對手，其中一個手上有全年預算，你的空窗期就是他的專屬檔期。這一格不看自己，看對手的資源。自問：我安靜的那幾個月，貨架上還有誰在說話？
一個台灣冰棒品牌的一年，三種排法各鋪一次
- 先量一次形狀：這個做古早味紅豆牛奶冰棒的品牌，六到八月的出貨量占全年六成五，九月起斷崖，十二月因為送禮組合有一小段回升。季節性成立，第一格打勾。先量再選，順序對了
- 連續型版本：每月 30 萬鋪滿十二個月。二月的三十萬買到的是寒流裡沒人想吃冰的曝光，而七月最熱的那兩週，聲量跟二月一樣大。最需要被看見的時候，火力只有 90 萬
- 間歇型版本：五月起跑 80 萬，六、七、八月各 80 萬，十二月留 40 萬給送禮檔。旺季火力 240 萬，全年最猛。一到四月、九到十一月共七個月，貨架上聽不到這個名字
- 脈動型版本：每月留 15 萬底線，六到八月各加到 75 萬。旺季 225 萬，只比間歇型少一點點，而春天那幾個月至少還有聲音。底線 180 萬買到的是「不用重新被認識」
- 把三張表擺回通路的節奏：超商的夏季冰品品項，採購在春天就談完了。三月完全沒有聲音的品牌，走進採購會議時手上少了一份「市場有在動」的證據——而那場會議決定的是六到八月有沒有冰櫃可站。空窗期的代價，不一定出現在消費者身上
走到第五步才會發現，這三排長條漏畫了一整條線：通路的時間軸。冰棒的消費者在七月做決定，可是七月要不要進你的貨，是三月談的。連續型的一到四月看起來像浪費，放進通路節奏裡卻剛好卡在採購桌上；間歇型省下那七個月，省的是消費者的曝光，賠的可能是採購對你的印象。脈動型之所以在這種生意裡常常勝出，靠的是那條 15 萬的底線同時餵兩張嘴——春天餵通路，夏天餵消費者。所以問題從「哪一型比較好」變成「我這條長條軸上，除了消費者還站著誰」。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這三排長條什麼時候會騙你
- 它量的是錢包，量不到眼球。長條的高度是投放金額，可是同一筆錢在不同月份買到的量能差很多——旺季搶量的時候單價會被抬高，八十萬買到的曝光，未必有三十萬的兩倍半。把預算軸換成觸達軸重畫一次，間歇型那四根往往會矮下來一截。這張圖沒有幫你做這件事，它只忠實反映錢包。
- 「總額相同」只是這張圖的假設，現實不保證。三排等面積看起來很公平，但實務上採用哪一型會回頭改變總額：走間歇型的品牌常常在旺季追加，走連續型的常常在淡季被砍。等到年底真的結算，三排的面積早就不一樣大了，而當初的比較還停在提案簡報那一頁。
- 它把「沒有投放」畫成一片空白，其實那裡發生了很多事。空窗期裡畫面沒有停下來——競品在說話、通路在換架、口碑在自然衰減。這張圖用零高度表示那七個月，容易讓人讀成「零成本」。真正的成本要到下一個旺季重新起跑時，才會以「怎麼比去年貴」的形式出現在報表上。
痛點視角：檔期表上看不到的那件事
這三排長條，量的全是我們自己的動作。
橫軸上每一根長條都在回答同一個問題：這個月我們說了多少話。整張圖從頭到尾沒有一筆資料來自客戶——沒有人問過，六月的那位媽媽是在哪一天決定夏天要在冰箱備一盒冰棒的；也沒有人問過，去年九月停播之後，她是真的忘了，還是根本沒打算在九月買冰。這張圖畫得出你哪幾個月在說話，畫不出客戶哪幾個月真的難受。《痛點》的世界觀裡，這是最貴的一種錯覺：把「發聲節奏」誤讀成「需求節奏」，然後拿一整年的預算去對齊一條根本沒量過的線。真正該排在排期表旁邊的，是另一條軸——客戶什麼時候第一次意識到自己需要，什麼時候開始比價，什麼時候不得不決定。那條軸畫出來，往往跟出貨曲線差了好幾週，而那幾週正是所有「提前多久起跑」的答案所在。今晚把去年十二個月的投放金額，照月份畫成一排長條，再拿一支不同顏色的筆，把去年真正接到詢問的月份圈上去。兩排對不齊的地方，就是明年要動的地方。
關於媒體排期，常被問到的幾件事
連續型、間歇型、脈動型，中小品牌通常適合哪一型？
主要判準是季節性，預算規模其次。需求全年平坦、客戶隨時可能購買的生意，把錢鋪開比較安全；需求集中在少數幾個月，就沒有理由讓淡季的預算跟旺季一樣大。多數中小品牌最後落在脈動型，原因在於它同時處理兩件事——底線維持基本的被記得，加碼處理旺季的搶量。真正該避開的是「沒有選過」：預算按月平均分配，只是因為報表這樣比較好做。
間歇型的空窗期，會不會讓之前花的廣告錢白費？
不會白費，但會折舊。空窗期裡品牌記憶會往下掉，掉的速度依品類、依購買頻率而不同，這是廣告殘效在處理的題目，跟排期是兩張圖。排期這張圖能告訴你的是空窗有幾個月、落在哪幾個月；折舊多快要另外量。實務上比較穩的做法是先看歷史：上一次停投之後，品牌搜尋量花了幾週才明顯下滑。那個週數比任何通則都準，因為它量的是你自己的客戶。
旺季前該提前多久起跑？
這件事沒有通用的週數，只有兩個要自己量的變數。第一是購買決策期有多長——從第一次動念到真的掏錢，你的客戶平均要花多久；決策期愈長，起跑要愈早。第二是記憶掉得多快——起跑太早，旺季來臨時第一波聲音已經淡掉，等於白跑。把這兩個量出來，再回頭看你的通路：像冰品這種要先過採購會議的生意，通路的時間表往往比消費者的更早，而排期表上通常沒有它。
預算很小的時候，還需要分排法嗎？
預算愈小，排法愈重要。三百六十萬鋪成連續型，每個月還有三十萬；三十六萬鋪成連續型，每個月三萬，多數通路連最低採購門檻都碰不到，等於十二個月都沒有真的出現過。小預算的第一個判斷是「有沒有跨過有效門檻」——先算出單月要多少錢才會被看見，再用總預算去除，得到的就是你最多能買幾個月。那個數字通常會直接把選項壓成間歇型。
空窗期裡那條記憶線到底掉得多快，接著看廣告殘效；同一個月多加一成預算會不會換到等比的成效，看廣告反應曲線。
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