概念地圖・Marks團隊歷程時段模型
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：領導
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
Marks團隊歷程時段模型：把交接狀態帶進下一輪
潤滑油工廠的放行單從藍筆接到紅筆，製程還在跑，下一批的備料討論已經開始。團隊在一個接縫，同時處理眼前的行動與下一回合的準備。Marks團隊歷程時段模型把合作沿著任務回合展開：準備時談目標與策略，執行時盯進度、接住同伴，人的情緒與爭議則一路跟著走。最容易漏掉的，就在那張換了筆色的單子上——上一棒已經收工，某個狀態仍懸著。
過渡、行動與人際歷程的時段
Marks、Mathieu與Zaccaro於2001年提出團隊歷程的時間框架，用任務回合理解合作，把十類歷程分為過渡、行動與人際三組。過渡與行動各有著重時段，也容許同時或依序出現；人際歷程貫穿其中。下表把圖上名稱逐項換成現場可以觀察的動作，右欄是本文的應用演練。
| 時段與歷程 | 在潤滑油工廠現場看什麼 |
|---|---|
| 過渡｜任務分析 | 核對本批要完成的工作、原料可用情況與人手限制。 |
| 過渡｜目標設定 | 把生產完成、資料齊備與放行要求分別說清楚。 |
| 過渡｜策略形成與規劃 | 排出分工、順序與遇到缺料時的回報安排。 |
| 行動｜朝目標進度監控 | 持續核對本批完成到哪一步、尚缺哪些工作。 |
| 行動｜系統監控 | 注意設備可用性、供料變動等支撐執行的訊號。 |
| 行動｜團隊監控與備份行為 | 察覺同伴卡在紀錄核對，安排合適的人協助。 |
| 行動｜協調 | 讓製程、檢驗與交付窗口對齊彼此的接續時序。 |
| 人際｜衝突管理 | 對排程有分歧時，把依據放上桌，約定裁決方式。 |
| 人際｜動機與信心建立 | 說明任務進展、肯定求助，讓同伴願意繼續投入。 |
| 人際｜情感管理 | 接住催交造成的焦躁，讓下一句仍能談工作。 |
十個名稱的用途，是把「配合一下」拆得更清楚——缺的是方向、監控、支援，還是討論分歧的做法？同一場短會可以同時處理好幾類歷程；圖上的時間帶標示合作的重心，沒有規定每種行為只能出現在一個格子。
為交接留下可追蹤的訊號
一、替這一輪劃出邊界。潤滑油工廠的「這批做完了」，可能指製程結束，也可能包含資料覆核與正式放行。開工前就要講清楚本次觀察的回合到哪裡算結束，以及哪些成果另有人負責。範圍寫在批次旁，大家才知道自己交出的是成品、紀錄，還是一個待決事項——模糊的完成二字，很容易一路傳到交付窗口。自問：當前回合的起訖與成果是什麼？
二、每種訊號都有接收人。只盯預定出貨日，現場會把延遲全擠在最後才報。生產進度、設備狀態、原料供應，以及同伴是否需要協助，應分別指定誰觀察、何時更新、異常要通知誰。各種訊號可以一起追——關鍵在於出現變化後，有一個人知道自己要接下一步。自問：進行中要監控哪些內外訊號？
三、把未結案的條件交出去。交班時若還缺檢驗紀錄，接手者需要知道待確認項、處理人與下次查核點。第二批已經開始備料討論，也要保留第一批的待放行標示。這個狀態一旦被「先這樣」蓋掉，後面的人就會自行補故事——而故事很容易被讀成可以交貨。自問：下一位接手需要確認哪一個狀態？
潤滑油工廠的一次批間放行
底下這家台灣中部的潤滑油工廠，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。回到開頭那張放行單，沿著兩個批次追下去，交接需要保存的資訊就會浮出來。
- 第一批過渡，先對齊終點：組長盤點原料與可用人手，與品管確認這批的放行目標，再安排生產、資料核對與回報責任。設備有狀況時由誰聯繫，也先說清楚。忙起來之前，先讓求助找得到人。
- 第一批行動，四條線分頭照看：組長追生產進度，指定同伴留意設備與供料訊號；紀錄核對卡住時，由有資格的人協助整理待查項。品管與交付窗口同步時序，避免後面按舊時間安排。支援接上了，原本的責任仍要清楚。
- 接縫，保留待放行狀態：本批製程工作完成時，仍有檢驗紀錄待確認。交班表把本批保留為待放行，列明誰追、確認後通知誰；負責準備下一批的人，先盤點不依賴本批放行的原料與排程資料。下一輪能啟動的範圍，要逐項確認。
- 第二批過渡接上行動，人際一路在場：對人手分配有爭議，組長請雙方說明依據，再按事先約定決定；有人主動求助時，先接住卡點；催交壓力升高，就暫停相互指責並更新現況。第二批確認準備條件後進入執行，沿用清楚的監控與支援分工。敢把困難說出來，現場才有支援的入口。
這次演練最關鍵的是，一批的製程完成與整批正式放行各有自己的狀態。主管若把回合定義到製程交接，就要把尚待確認的事項接到後續放行工作；若把回合定義到放行，第一回合便仍在持續。兩種邊界都要寫明——同一張表，不能每個人各讀一種終點。第二批準備可以先行，相關依賴條件仍須逐項遵守。真正的品質放行，依各產線正式規範與權責執行；這張地圖負責協助團隊把資訊與責任接好。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
時段模型什麼時候會騙你
- 把時間帶排成整齊的接力。一個團隊常同時照顧幾個批次，同一刻可以有人準備下一輪，有人處理本輪偏差。若強迫全員一起切換，上一批等資料的空檔就可能拖住所有人。把回合各自畫開，再標出共用人手與依賴條件——重疊本身只描述現況，是否合宜仍須逐項判斷。
- 看到活動名稱就立刻貼標籤。同樣叫「檢討會」，可能是在評估剛結束一批的做法，也可能正在調整進行中的分工。要看它服務哪個回合、為了哪個目標。只統計開過多少場會，會把討論的功能洗掉——留下滿滿的行程，找不到真正被改動的工作。
- 把合作順暢當成成果保證。原料未到、人力配置不足、目標超出可用時間，團隊即使回報清楚也會受限。用十類歷程檢查合作時，還要檢查資源與目標的可行性。每個人都知道卡在哪裡之後，主管得處理那個限制——再多一次互相打氣，也不會自動補齊缺料。
交接的下一棒已經有人在等
支援來得及，常常是上一段先講清楚了。
備份支援在現場看起來像臨場反應，前提往往早在準備時就決定：誰看訊號、誰能協助、誰有權確認。如果每次都等最資深的人衝過來救，其他人學到的只剩等待。《痛點》的P.A.I.N.提醒我們把視線拉到受影響的人：交付窗口拿到含糊的狀態，客戶的安排也跟著懸著。這張圖畫得出合作在何時轉換，畫不出等待的人承受了多少代價。那一段代價，要沿著交接紀錄問到本人。今晚拿最近一張交班表，請接手者用自己的話重述還不能往下做的事項，再一起補上確認人與回報時點——讓下一棒接到足夠的依據。
團隊歷程時段，常被問到的幾件事
過渡時段一定要等上一輪做完才開始嗎？
可以先處理不依賴前一輪結果的準備工作。譬如下一批的人手盤點，可以與本批資料覆核並行；牽涉前批狀態的工作，則保留相應限制。畫圖時讓兩回合錯開一點，再把不能越過的條件寫在接縫上——主管會更容易看見哪裡能先動、哪裡仍在等。
它和團隊從成立到成熟的階段模型有何關係？
這張圖追蹤的是任務回合。合作多年的老班底，每接一批新工作仍需要準備、執行與回饋；剛組成的團隊，也可能很快跑過幾次小回合。團隊成立多久，另有一條觀察尺度——使用這張地圖時，先固定本次工作的起訖，才能比較同伴正在處理什麼。
十類歷程需要全部寫成交班表欄位嗎？
可以先拿十類做一次盤點，找出目前最容易漏掉的合作動作，再挑需要留痕的部分放進表單。衝突如何處理、求助是否被接住，也能透過短會觀察。若每次交班都增加大量填寫，現場可能只剩補欄位——先改善一個反覆造成返工的接點，再看效果。
每回合留下的結果會重新成為下一輪的條件，IMOI模型能把這段循環接起來。沿著IMOI團隊效能模型，可繼續追投入與中介如何跨回合循環；若要細看監控、支援與協調的運作，再接到團隊合作五大要素，把下一次交班時要做的動作說得更清楚。
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