概念地圖・自製或外購決策樹
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：策略
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
自製或外購決策樹：四道問題走完，就知道該不該自己做
報價單上多出一行：熱處理外發，每公斤十七元。台中一家精密模具廠的老闆，盯著那行看了三天。買一台真空爐要四百多萬，外發一公斤十七塊，帳面上根本不必算。可是外發來回要三天，那三天剛好卡住他最急的那張單。自製或外購決策樹（Make-or-Buy Decision Tree）要處理的就是這種三天：把「要不要自己做」拆成四道有先後的是非題——先問重不重要，再問做不做得到，接著才輪到錢，最後問萬一對方不供了怎麼辦。四題走完，落點有四種，「買一台」只是其中一種。
四道題，各自在問什麼
把上圖攤成文字，每一題都有自己的分岔口。
| 節點 | 這一題在問 | 答「是」 | 答「否」 |
|---|---|---|---|
| ①策略重要性 | 這道工序，客戶感覺得出來嗎 | 往②能力落差 | 往③總持有成本 |
| ②能力落差 | 現在的人與設備，做得到也做得穩嗎 | 自製 | 合作（合資或策略聯盟） |
| ③總持有成本 | 把隱性成本算進去，外面真的便宜嗎 | 往④供應風險 | 自製 |
| ④供應風險 | 這家不供了，多久換得掉 | 外購 | 先租後買 |
順序才是這棵樹的本體。多數人習慣從第三題開始算，算完覺得划算就外發了——第一題根本沒問，於是把客戶唯一認得出來的那道工序，交給了報價單上最便宜的那家。
四道題，怎麼判斷在你這行成不成立
一、策略重要性，量的是客戶認不認得出來。一道工序再難、再需要老師傅，只要客戶拿到成品感覺不出差別，它在這棵樹上就算低重要性。反過來，一道看起來誰都會做的工序，如果它決定了交期口碑或退貨率，那就是核心。判準交給客戶的感官與帳單，技術含量只能當旁證。自問：這道工序做壞了，客戶多久會發現？
二、能力落差要分「做得到」與「做得穩」。單件做得出來不算會做。這一題問的是三班連續、換料換單之後，良率還在不在。很多廠是在第二個月才發現，自己買的其實是一台需要專職人員的設備——機器兩個禮拜就會用，參數要養兩年。設備能用錢買，穩定度要用時間買。自問：這件事連續做三個月，誰在顧？他休假那週怎麼辦？
三、總持有成本要把「等待」寫成一欄。報價單上只有單價。真正的成本在單價以外：來回運費、等待天數壓住的現金、外面做壞的重工、每個月追料的電話與工時。把這幾欄補上，十七元那一行常常會漲成二十幾元。這一題最怕的是拿一個乾淨的單價，去比一個含人事、含折舊、含閒置的自製成本——兩邊的計算基礎根本不一樣寬。自問：每次外發，我要花幾通電話追它回來？
四、供應風險量的是換得掉的速度。有三家能供不等於安全。如果換一家要重新試模三個月、重新送樣半年，你其實只有一家。真正要回答的是：明天他漲三成、或者乾脆不接了，我幾天能站回原地。答案是天，那是外購；答案是季，那就得先留一隻手在裡面。自問：換掉現在這家，最短要幾天恢復出貨？
五、順序不能跳。這四題倒著問，會生出一個很有說服力的錯答案：先算成本，永遠是外購便宜；先看能力，永遠是外購快。策略重要性排第一，是為了讓後面三題只在「本來就可以外發的事」上花力氣。跳題最貴的一種，是把核心工序丟進成本比價，因為它一定比得贏。自問：這次我是先問了重不重要，還是先看了報價？
一家台中精密模具廠，把四道題走一遍
- ①策略重要性：這家廠接汽車件的精密模具，客戶驗收看的是尺寸穩定與交期。熱處理決定變形量，表面處理決定壽命，兩道都會被客戶感覺到——但被感覺到的方式不同，所以分開走。先分開問
- ②能力落差（熱處理）：真空爐買得起，參數要靠人。廠裡沒有人懂滲碳曲線，挖角一個老師傅，估計要兩年才穩。買得起，養不起
- ③總持有成本（表面處理）：外面一公斤十七元，加上來回運費、三天等待、每個月兩次重工，換算下來接近二十五元。差距瞬間縮到剩一半。數字被補完
- ④供應風險（表面處理）：全台能做這個規格的只有兩家，其中一家長期滿載。真要換，重新送樣要三個月。其實只有一家
- 兩個落點：熱處理走到合作——找兩家同業合資一座爐，共用參數與人力。表面處理走到先租後買——維持外發，同時把圖面、參數、檢驗規格留在自己手上，短約先簽半年。兩道工序，兩個答案
這家廠最後沒有買那台四百多萬的爐子，也沒有繼續照原樣外發。四道題把一個「買不買」的問題，拆成了兩道工序、兩個答案：熱處理重要而做不到，於是找人合資；表面處理沒那麼要命卻換不掉，於是先留一隻手在裡面。真正值得記住的接縫在第三題與第四題之間——成本算出來外面便宜的那一刻，最容易直接收工、簽約、下班。後面那題才是絆人的：便宜的東西，換不掉的時候就不便宜了。多算一題的成本是一個下午，少算一題的成本是一整年的交期被別人捏著。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這棵樹什麼時候會騙你
- 它假設你問得到真數字。第三題的答案通常來自自己的會計科目，而外發的隱性成本多半沒有科目可放——等待天數、追料電話、重工返修，全部散在別人的工時裡，沒有人記帳。於是這一題最常被一個過度樂觀的單價餵飽，然後把整條路徑帶偏。想擋住它，就得在算之前先決定要新增哪幾欄，而不是算完再回頭補。
- 「核心能力」這一題會被感情綁架。老闆最捨不得放掉的，往往是他自己當年最拿手的那道工序。可是策略重要性要用今天的客戶回答，過去的手藝沒有投票權。反過來也一樣常見：正因為某道工序做起來又髒又煩，就急著外發，忘了它剛好是報價單上毛利最高的那一段。第一題最好找一個不會捨不得的人一起問。
- 走完一次不等於走完。供應商會漲價、客戶規格會變、自己的產能會滿，四道題的答案每年都在動。最容易腐爛的落點是「先租後買」——它的全部價值就在於保留了一個到期日，可是沒有人設鬧鐘的話，先租後買會靜靜地變成永遠外購，三年後才發現圖面、參數、檢驗規格全在別人手上。
痛點視角：四個節點，四次都在問自己
這棵樹很誠實，也很自我。
①問我重不重要、②問我做不做得到、③問我划不划算、④問我有沒有風險——主詞從頭到尾都是我方。整棵樹沒有一格在問客戶：這道工序外發之後，他會不會更痛？很多算起來「該外購」的決定，事後翻車的地方常常跟成本欄沒關係——被外發的那道工序，剛好是客戶唯一在意的那一段。模具客戶不會抱怨你的熱處理是誰做的，他只會說「這批尺寸跑掉了」，然後下一張單去問別人——痛的位置從來不寫在你的分岔圖上。這張圖畫得出你的成本結構，畫不出客戶下次還來不來。所以在第一題後面自己加一格：拿最近三次客訴，逐條標出它發生在哪一道工序。如果客訴集中的那一格，正好是你打算外發的那一格，第三題再便宜也不必算了。今晚就能做：翻出最近三張退貨單，在流程圖上圈出出事的那一站。
常見問題
自製或外購決策樹要怎麼開始用？
先把「一件事」切小到一道工序。整條產線放上去一定得到糊掉的答案，因為裡面既有核心也有雜活。切到工序層級之後，四題依序問：客戶感覺得出來嗎、我們做得穩嗎、把隱性成本算進去外面還便宜嗎、換掉現在這家要幾天。每一題只准回答是或否，猶豫就代表資料不夠，先去補資料再回來，不要用「應該還好」帶過。四題走完會落到四種結果之一，把它寫下來，連同當時的假設一起存檔，明年重走時就知道是哪個假設變了。
總持有成本到底要算哪幾項？
最少五項：單價、來回運費與包裝、等待天數壓住的現金與交期損失、對方做壞的重工與報廢、自己這邊追料與驗收的工時。自製那一側也不能只算材料與電費，設備折舊、專職人力、教育訓練、認證與環安支出，還有那台爐子閒置的時段，全都要算進去。兩邊的計算基礎要一樣寬，否則比出來的數字沒有意義。實務上最容易漏的是等待——它不出現在任何一張發票上，卻是最常真正壓垮交期的那一項。
「先租後買」在實務上怎麼落地？
它的意思是照樣外發，但保留把它拿回來的能力。做法有四個：合約簽短、留退場條款；圖面、參數、檢驗規格自己保管，不讓供應商獨有；同時養第二家，哪怕只給它一成的量；每季記錄一次外發的真實總成本與交期表現。另外設一個明確的觸發點，例如「月用量超過某個數字」或「這家的交期連續兩季惡化」，觸發就重走一次四道題。沒有觸發點的先租後買，只是外購換一個好聽的名字。
小廠沒有規模，是不是一律外購比較划算？
規模只影響第三題，卻常被拿來回答全部四題。小廠在第一題上通常比大廠更該自製，因為小廠的訂單集中在少數客戶身上，客戶感覺得到的那一兩道工序，就是它全部的護城河。真正該外購的是那些客戶不在意、外面又有一堆人能做的雜活。把問題換成這一句會清楚很多：這道工序明天被外面做壞一次，我會不會掉一個客戶。會，那再貴也得留著；不會，那就把力氣省下來。
想往上游看一層「為什麼有些活動天生就該留在自己屋簷下」，可以接著讀交易成本理論；真正的難處要是落在外發之後怎麼談、怎麼管，另一篇談採購的拆書把議價與供應商管理拆得更細。
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