概念地圖・Lumpkin–Dess 創業導向五維度
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
發布
分類：創業
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
創業導向五維度：敢闖的公司長什麼樣
鰻魚盤商准了國內試銷的小額預算，業務卻連換一張試吃單都得等老闆回覆。公司說自己敢闖，做事的輪廓仍有凹口。創業導向五維度把這個凹口拆開：投入新做法、提早找需求、承擔損失、回應對手，以及讓團隊自行推進，各有自己的證據。五條軸可以朝不同方向變動——把它們攤開，才看得見下一筆預算究竟卡在哪一道核准。
五條軸描述了哪些創業行為
Lumpkin 與 Dess 在一九九六年的原論文把創業導向視為多維構念：五維可各自變動，與績效的關係受到情境影響。本頁借用五維名稱，另製討論尺與下表的行為提示；一級到五級只表示團隊對各軸行為強度的判斷，尚未形成共識的軸先留白。
| 維度 | 行為較少的一端 | 行為較多的一端 | 圖上甲／乙 |
|---|---|---|---|
| 創新性 | 鰻魚只按原有規格出貨，沒有安排新規格試驗。 | 有人力與批次投入冷凍小包裝試做，留下調整紀錄。 | 4／3 |
| 主動性 | 等既有買家開口詢問，才研究下一種需求。 | 先接觸尚未服務的客群，試探他們未來可能需要的份量。 | 4／2 |
| 風險承擔 | 每筆投入都要求已有訂單覆蓋，避免承擔試銷損失。 | 明知回收未定，仍承諾資源，並說清楚願意承擔的損失。 | 2／3 |
| 競爭積極性 | 同業向同一客戶降價時，公司沒有安排留單行動。 | 直接回應對手報價，提出可兌現的交期條件爭取訂單。 | 2／4 |
| 自主性 | 試吃單的字句、材料調整都等待主管逐項核准。 | 團隊在約定範圍內自行做決定，把試驗一路推到收回結果。 | 1／4 |
表裡的低高端是本頁的討論提示。圖上兩家公司也都是虛構輪廓，沒有對應業界常模。甲的主動性四、自主性一，可以同時成立——業務很早發現需求，手上的決定權仍然有限。若想再拆「新」到底落在產品、流程或其他環節，可接著用創新雷達展開。
評分前找得到哪三種證據
一、投入與損失要放在同一張紙上。鰻魚盤商核准十萬元，只說明有一個金額。要接著問這筆錢是否已安排給試做、試吃與運送，以及銷售不如預期時如何收束。原業務照常運作，也要算清楚被試銷占用的工時——冷凍庫還有空位，不代表所有資源都免費。自問：我們已承諾哪些資源，願意承受什麼損失？
二、決定權要用一次真實改動來辨認。拿出業務最近想改的試吃單，沿著訊息時間往下看。誰提出、誰核准、等了多久、誰能決定下一次試法，都比職稱清楚。老闆說「你放手做」之後，若仍逐字批准，每一次等待都會吃掉接觸客戶的時間——把授權拆成事項，才有辦法調整。自問：團隊能自行決定哪些事項，哪些仍須取得核准？
三、把探需與競爭各找一份紀錄。寄給新客群的試吃邀請，可以說明提早探查需求；同業降價後寄給同一客戶的留單方案，才把直接競爭的動作顯出來。兩件事各寫觸發原因、對象與後續行動。若共用一張業績報表，月底很容易把所有忙碌都塗成主動——動作的起點會被擦掉。自問：我們為新需求做過什麼，又為競爭者的動作做過什麼？
鰻魚盤商的試銷權限，五維度各看一次
底下這家台灣中部的鰻魚盤商，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。公司保留原有業務，另拿十萬元試做國內冷凍小包裝。這個金額只是本頁自創預算，沒有援引產品行情。
- 創新性：原先按既有規格交貨，現在另試小包裝，記錄份量、取用方式與客戶回饋。判斷依據是有實際試做和修訂——新包裝的名稱再響亮，也要落到一次改版。把新做法留下版本。
- 主動性：業務主動找尚未服務的客群試食，詢問平日一次取用多少、剩下的如何保存，提早探索下一輪需求。這時還沒有同業搶單的訊息，行動起點是對未來使用方式的猜想。先聽見尚未進來的詢問。
- 風險承擔：公司同意在銷量未定時投入十萬元，並約定到達預算上限就整理結果再決定。原業務繼續提供收入，限制單次曝險——承擔多少，要連同公司的餘裕一起看。預算核准後，仍有人得接住損失。
- 競爭積極性：同業向同一客戶提出更低報價，公司查過庫存與運送安排，主動提出可保證的指定交期，爭取客戶留單。這次有清楚的對手動作，也有直接回應——守住交付承諾，是留單條件的一部分。把回應對手的動作單獨記下。
- 自主性：業務想把試吃單改成客戶較容易回答的問句，仍得逐字送老闆核准。新用途的線索回來了，下一版材料卡在訊息框。批准試銷之後，權限還沒跟上。
這家公司的下一步，可以先處理試驗材料的決定權。老闆允許業務在既定試銷範圍內調整提問、試吃說明順序與紀錄格式；涉及食品標示、品質條件與對外交期的內容，另列清楚限制及核准責任。每次改動保留版本，回報客戶如何回答，再決定下一次試法。這樣做直接改變的是自主推進的空間，其他軸仍要各看證據。十萬元仍是原先的預算，五條軸也無須一起往外拉——把一個等待縮短，就能開始檢驗授權的效果。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
把輪廓當總分的三個代價
- 面積一加總，原本的選擇會消失。甲在探需與新做法上較突出，乙在自主與競爭回應上較突出。把分數加成一個名次，會讓討論滑向「誰比較有創業精神」。連換一下軸的排列，都可能改變雷達包住的面積——面積欠缺穩定的績效意義。保留逐軸決策，才能說清楚哪一項行為值得增加。
- 沒有行為紀錄，評分會變成老闆的形容詞。「我們向來很敢試」可能只對應一次多年前的嘗試；「大家都有權限」可能只是尚未碰到需要核准的問題。請不同職位先各自寫事件，再一起談分數。爭議留在紀錄旁邊——兩人對同一項授權理解不同，本身就值得處理。
- 跨環境硬比，會把資源限制誤判成膽量不足。冷凍空間、現金餘裕、交付負荷都影響公司這一輪能投入什麼。另一家公司承受得起的試錯，本公司可能得分階段安排。比較前先寫明期間、資源與進場目標，再談各軸需要的行為強度——把所有軸拉到五級，無法兌換成功保證。
主動試探背後的客戶成本
授權停在口頭，新用途就得等主管有空回訊息。
《痛點》的 P.A.I.N. 會追問：這次試食究竟替誰省下哪一段麻煩？客戶願意吃一口，可能只是方便，也可能出於人情。要再往使用場景走，聽他描述最近一次取用鰻魚時，份量如何分、剩餘如何處理，才知道新規格接住什麼成本。這張圖畫得出公司的行動姿態，畫不出客戶為了那份麻煩願意改變多少。公司的自主性提高之後，試驗應該更容易接近這些細節；若只換來更多無法比較的試吃活動，忙碌仍會堆回業務身上。今晚挑一張試吃回覆，把「好吃」後面的下一題改成「上一次用不完時，你怎麼處理？」並把這個改句列入業務可自行調整的範圍——讓授權明天就有一次用途。
五維度之外，讀者還想問什麼
這張創業導向雷達可以拿來算成功機率嗎？
本頁的一至五討論尺沒有統計校準，也沒有通過分數。用它整理同一期間的行為，較容易發現決定權與投入之間的落差。若拿來預測成功，還缺需求、交付、成本及環境等資料。先為每一個分數附上事件與日期，追蹤下一次決策是否改變——輪廓的價值會出現在討論與行動裡。
主動性高，競爭積極性就一定高嗎？
兩條軸可以各自變動。鰻魚業務提早接觸新客群，談的是需求的時間方向；同業報出更低價格之後，公司提出指定交期留單，談的是對手引發的回應。團隊可能很擅長找新用途，遇到直接搶單時仍選擇少作反應。開會時分開看兩種紀錄，便能避免同一筆拜訪被重複算成所有優點。
小公司要先把自主性提高到五分嗎？
先找一個可限定的決定事項，例如試吃提問的字句，再說清楚預算與品質邊界。有人承接紀錄與回報之後，觀察決策時間是否縮短、回饋是否更有用，再擴大授權。五分只是本頁量尺的一端。若要思考這次新用途是否有獨特價值，可延伸讀《從 0 到 1》，把公司的行動接回客戶為何選擇你。
輪廓畫完以後若要選進場方式，創業策略羅盤會把合作、競爭與投入方向攤開。帶著那張已經改過的試吃單，替下一次接觸客戶選一條走得通的路。
喜歡這篇文章嗎？
每週幫你拆二本好書，把判斷力、好書金句、好問題，直送你的信箱。
不適合你可隨時退訂 · 每週兩封，陪你把書讀進生活。
送出即表示同意我們依隱私權政策使用你的 email。