概念地圖・Lukes 權力三維
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：領導
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
Lukes 權力三維：會議真正的攻防在議程之外
一條觀光鐵道支線的年度會議，議程上印了七案，逐案表決、全數通過。第八案在議程送印之前就被拿掉，當天沒有人問起它，包括原本提案的那個站——真正的攻防，早在議程送印那一刻就結束了。英國社會學家 Steven Lukes 在 1974 年提出的權力三維，把權力拆成三層：桌上公開的角力、決定哪些事上得了桌的篩子，以及讓人根本不覺得自己該爭的那一層。這張圖把三層畫成一座冰山：水面上那一小塊是會議紀錄，水面下兩層決定了紀錄長什麼樣。
三層各在水面的哪個位置
先把三層擺回冰山的位置，再看每一層各自留下什麼。
| 層 | 衝突的性質 | 誰看得到 | 留下什麼證據 |
|---|---|---|---|
| 第一層 公開決策 | 公開的衝突：兩邊都把話講到桌上 | 在場的每一個人 | 會議紀錄上誰投了什麼票 |
| 第二層 議程排除 | 隱蔽的衝突：有人想提，那件事停在議程之外 | 決定議程長什麼樣的人 | 議程草稿與正式議程的差別 |
| 第三層 偏好形塑 | 潛在的衝突：當事人自己都不覺得有利益被損害 | 要靠外部參照才認得出 | 同類單位的另一種做法 |
第一層看的是公開的衝突：兩邊都把話講到桌上，紀錄上留得下誰投了什麼票。第二層看的是隱蔽的衝突：有人想提的那件事停在議程之外，證據要從議程草稿與正式議程的差別裡找。第三層看的是潛在的衝突：當事人自己都不覺得有利益被損害，所以這一層的判斷需要一個外部參照——去看條件相近的同類單位怎麼做，落差才浮得出來。
觀察它的方法是把兩邊的安排並排：同一條路線的另一條支線、同一個縣市的另一個公所、同一個產業的另一家工廠。觀察不到它的後果是每年開會都順利通過，而同一群人年年扛下同一份工作。
這場會議走到第幾層，三個徵兆認得出
一、議程草稿有沒有留檔。支線的年度會議，議程由總站的業務課擬草稿，印出來之前先送給幾位站長圈選。草稿那一版有沒有存檔，決定了你看不看得到第二層——沒有存檔的組織，第二層每年都被銷毀在影印機前面。要找的是兩份文件之間的差集；會議紀錄本身在這一層幫不上忙。自問：上一次會議的議程草稿與正式議程，中間差了哪幾案？
二、拿掉那一案的人是誰。第八案被拿掉那天，業務課的說法是「議程太滿」。時間排不下是真的，決定哪一案往後推也是真的，這兩件同時成立——第二層就藏在後面那一件裡。追下去會發現，那支筆握在一個不必出席表決的人手上，他一整年都沒有在任何一份紀錄上留下名字。自問：被拿掉的那幾案，是誰決定拿掉的？
三、同一件事在別處長什麼樣。沿線四個站，三個從來沒提過假日排班。這個數字自己推不出任何結論，直到你去看隔壁那條支線——那邊六年前就交給各站自己排了，換班表貼在站務室的門後面，沒有人覺得特別。同一種安排在一條線上是日常，在另一條線上連被提起都沒有，第三層才浮得出來。自問：這件事在同業那邊，是不是另一種做法？
一條觀光鐵道支線的議程，三層各翻一次
底下這條台灣中部的觀光鐵道支線，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。
- 第一層：議程上的七案：年度會議當天，議程印了七案，逐案表決全數通過，紀錄上寫得出誰附議、誰棄權。第一層在這裡看得最清楚——公開的衝突會留下票。這一層不必猜
- 第二層：送印前被拿掉的第八案：第八案是「假日的站務加班改成各站自己排班（原本由總站統一排）」，由沿線四個站裡的一個站提出，在議程送印之前被拿掉，紀錄上因此完全找不到它。過去五年，同一案被提過兩次，兩次都沒有進到議程——加上今年這一次，五年裡是第三次。連提案的人都不問
- 第三層：另外三個站的沉默：另外三個站從來沒有提過這件事。訪談時，其中兩個站的站員說「本來就是這樣排的」。這一層沒有衝突可看，要靠外部參照才認得出來——隔壁支線早就換了排法。沒有人喊痛
把三層疊起來看，這條支線真正的接縫落在「第八案」那一格。第一層完全健康——七案表決、紀錄清楚、程序挑不出毛病，一份對外的治理報告拿這一頁去交差綽綽有餘。第二層要靠兩份文件的差集才看得到，而那份草稿多半沒人存。第三層更遠，它要你走出這條路線，去看另一條支線的排班表長什麼樣。三層的蒐證方式是遞進的：第一層看紀錄，第二層看文件差異，第三層看外部參照。愈往下，蒐證的成本愈高，能看到的人愈少，而假日站在月台上的還是同樣那幾個名字。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這三層什麼時候會騙你
- 第三層的結論會跟著參照物走。第三層的判斷需要一個外部參照——換一個參照，同一件事的結論就會變。拿隔壁支線比，這條線的排班看起來像是被形塑過的；拿三十年前的舊制比，它又像是已經改良過的版本。所以選參照物本身就是一個判斷，而且是要負責任的判斷：你得說得出為什麼這一組單位條件相近、可以拿來並排。省掉這一步，第三層很容易滑成「我覺得他們被洗腦了」的另一種說法。
- 三層畫成上下，實際上會同時發生。這張圖把三層排成一座冰山，讀起來像是先有第三層、再有第二層、最後才浮上第一層。實際上同一個議題可以同時在三層被處理——同一天的會議上，排班案被公開否決一次（第一層），加班費案在送印前被抽掉（第二層），而「假日本來就該有人留守」這件事，全場沒有一個人提起（第三層）。層是分析用的座標，處理順序不歸它管。
- 愈往下體積愈大，那是示意。圖上三層的面積往下遞增，用意是提醒看不見的部分比較多——那個比例沒有被量過。真實的組織裡，有些場合第二層幾乎不存在（議程由全員當場共同排定），有些場合第一層才是薄薄一片。把面積讀成比重會出事：它只是一個提醒，拿它當結論就走太遠了。
痛點視角：第三層那個沒有人提的痛
權力最省力的用法，是讓一件事根本不必被討論。
《痛點》的 P.A.I.N. 四格，第一格問的是誰在痛。第一層的痛好找——票數輸掉的那一方，臉色當場就變了。第二層的痛要繞一下，那位提案被拿掉的站長，會在別的場合用別的方式抱怨一句。第三層最麻煩：站員說「本來就是這樣排的」，語氣裡沒有一絲委屈，你在現場找不到任何一個喊痛的人。可是假日排班表上的名字，年年都是同樣那幾個。這張圖畫得出議題停在哪一層，畫不出停下來的那個人有多痛——它是一張結構圖，痛不痛得另外去問。今晚就把最近三次的會議紀錄攤開，在每一個「全數通過」旁邊補上提案人的名字，明天挑一案去問問當初還有誰想提別的。
關於權力三維，常被問到的幾件事
權力三維是誰提出的？
英國社會學家 Steven Lukes 在 1974 年的《Power: A Radical View》裡提出。他把前人的兩種說法接了起來——一種只看公開的決策，一種再加上議程控制——然後補上第三層：讓人接受一套對自己不利的安排，而且接受得心甘情願。2005 年的第二版另外補了一長段回應批評的討論。中文的組織研究裡常譯成「權力的三個面向」或「三維權力觀」，講的是同一個框架。
第二層跟第三層，怎麼分得開？
第二層的衝突是隱蔽的：有人想提，那件事停在議程之外，當事人心裡清楚自己被擋了。第三層的衝突是潛在的：當事人自己都不覺得有利益被損害，因為他一路看到的做法就只有這一種。分辨的辦法很土——去問那個沒提案的人「你想過換一種排法嗎」。答得出他曾經想過、後來放棄，那是第二層；答「本來就是這樣」而且神情自然，那是第三層。
第三層當事人自己說不出來，那要怎麼觀察？
靠外部參照。第三層的判斷沒辦法從當事人的說法裡取得，因為他講不出來——你要找一組條件相近、做法不同的單位，把兩邊的安排並排看。同一條路線的另一條支線、同一個縣市的另一個公所、同一個產業的另一家工廠，都可以當參照。找到落差之後，再回頭問一句：這個落差為什麼在這裡從來沒被當成問題。要提醒的是，換一個參照，結論就會跟著變，所以參照物本身要說得出理由。
公司沒有正式的會議制度，這三層還用得上嗎？
用得上，而且更常用得上。沒有正式會議的組織，第一層薄得幾乎看不見，事情多半在群組裡、在午餐時間、在老闆走過來說一句話的時候就決定了。這時第二層的證據換成別的東西——誰的訊息被已讀不回、哪個提議被回一句「先這樣」、哪些事永遠排不進週會的最後五分鐘。第三層一樣要靠外部參照：同規模的同業怎麼做，你這裡為什麼從來沒人提過。
把上一次會議的議程草稿翻出來，跟正式議程並排放著，差掉的那幾案就是這篇的入口。想再往旁邊看一層，文化冰山分的是顯性與隱性的文化，這三層分的是權力在哪一層被行使；矩陣組織的權責光譜排的是誰名義上說了算，這三層問的是議題有沒有走到桌上。
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