概念地圖・凱利追隨者模型
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
發布
分類：領導
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
凱利追隨者模型：四格分的是行為，照出的是主管的殘影
會議上最安靜的那個人，交出來的東西每次都最完整；最常舉手附和的那個，交期到了才說「這個我不太確定要做成什麼樣」。同一份指令、同一個團隊，長出來的結果差這麼多，多數主管會把原因歸到態度。凱利（Robert Kelley）在 1988 年提出的追隨者模型，把這件事從態度拉回可以觀察的行為：橫著量一個人投入多少，直著量他有沒有自己在想，四個格子就浮出來了。它不排名忠誠度，它只問一句——這個人被放進團隊之後，實際做了什麼。
四個格子，先看清楚誰站在哪
不要急著對號入座。把最近三個月真正發生過的事填進去，格子才有意義。
| 追隨者型 | 座標 | 你實際看得到的行為 | 主管最容易誤讀成 |
|---|---|---|---|
| 模範型 | 投入高、思考高 | 做完交代的事，還補上沒被交代、但團隊會缺的那一塊；反對時手上帶著替代方案 | 他比較資深吧 |
| 順從型 | 投入高、思考低 | 秒回「好的沒問題」，動作最快，交期到了才問這要做成什麼樣 | 他態度最好 |
| 疏離型 | 投入低、思考高 | 看得出風險，判斷通常也對，但只在事後、在沒有紀錄的地方說 | 他有情緒 |
| 被動型 | 投入低、思考低 | 交代一件做一件，做完不回報，不問為什麼也不問下一步 | 他不上進 |
| 務實型 | 兩軸都在中間 | 先看風向再決定押多少，值得的做滿，不值得的做到剛好及格 | 他很穩 |
把最右邊那一欄遮起來再讀一次。四型的差別全部落在動作上——有沒有多做一步、有沒有先問一句、話說在事前還是事後；可是主管腦子裡貼的標籤，全部落在性格上。中間那道翻譯，就是這張圖最貴的地方：你以為自己在描述一個人，其實你在描述他這半年在你面前學會的生存方式。
兩把尺，怎麼量才不會量成印象分數
一、橫軸量的是「多做的那一步」，跟工時無關。加班到十點的人，可能整晚都在等你回訊息；六點準時走的人，可能在下班前把明天會卡住的兩個環節先問掉了。投入程度看的是他有沒有把責任邊界往外推半格；坐了多久，這條軸根本沒在量。自問：他上一次做了我沒交代、但團隊真的需要的事，是什麼時候？
二、縱軸量的是「反對時帶不帶方案」，跟聰不聰明無關。很多聰明人只貢獻風險清單，那叫評論，不進這條軸。獨立批判思考要成立，得同時看見兩件事：他指出問題，並且提出一條可以被執行的替代路徑。少了後面那半，這個人會停在左上角動不了。自問：這三個月，有誰對我的決定提過異議，而且那個異議後來被採納？
三、格子會移動，而觸發移動的開關多半在你手上。同一個人在上一份工作是模範型，到你這裡變被動型，這種事一點都不罕見。位置的改變通常有跡可循：一次公開被打槍、兩次提案沒有下文、三次「你先照做」。到第四次，他把成本算清楚了。自問：他被我歸到那一格之前，提過幾次？我回過幾次？
四、務實型是算過風險之後的落點，跟性格溫和無關。中央那個人最難讀，因為他兩邊都有一點。他有能力也有判斷，只是把力氣分配得很精算：主管重視的項目做滿，主管不看的項目做到剛好及格。務實型的比例是一面照妖鏡，照的是這個組織裡「講真話」的投資報酬率。自問：在我的團隊裡，上一個講真話的人，後來得到了什麼？
台灣一家中型會計師事務所的審計組，把四格走一遍
- 第三年的查帳員（右上）：做存貨盤點時發現客戶的成本結轉有兩個版本，她先自己把差異表拉出來，才來問經理要不要擴大抽樣。多做的那一步，把後面兩週的返工整段省掉了
- 第二年的查帳員（右下）：經理說「應收帳款函證你發一下」，他回「好的沒問題」，動作全組最快。三週後回收率四成，他才說不知道回不來要怎麼補。從頭到尾沒問過一句「做成什麼樣算完成」
- 資深查帳員（左上）：客戶今年換了 ERP、底稿要整批重編，他在規劃會議前就看出來了，但只在茶水間講。等到底稿卡住，他說「我早就說過了」。他確實說過，只是說在沒有人記錄的地方
- 剛滿一年的助理（左下）：交代什麼查什麼，查完不回報。抽到的三張憑證有兩張沒有主管簽核，他把表填完就收起來。他問過兩次，兩次得到的都是「先照做」
- 經理自己（那面鏡子）：簽證期的規劃會議只有二十分鐘，議程是進度與人力調度，沒有一格留給「你們覺得哪裡最容易出事」。四個人的位置，是這二十分鐘排出來的
這一組的分布看起來像個性差異，其實是同一條走廊走出來的：規劃會議沒有留白，異議就只能長在茶水間；助理問過兩次得到「先照做」，第三次他就學會不問了。有意思的是，右上角那位的底氣來自一件小事：她曾經在一次覆核會議上被經理當眾採納過一個判斷，從此知道多做那一步不會白費。四格裡最貴的其實是右下角——他不痛，痛的是三週後接手他那份底稿的人，以及在期限前必須陪著加班的整組同事。要移動這張圖，不必先改人，先改那二十分鐘的議程：把「哪裡最容易出事」放進固定欄位，把回答寫進紀錄，然後在下一次會議公開交代那個回答被怎麼處理。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張圖什麼時候會騙你
- 它量的是最近三個月，卻很容易被當成一輩子的判決。行為會隨情境改變，標籤不會。一旦「他就是被動型」這句話在主管群裡傳開，這個人接下來拿到的任務會更零碎、被徵詢的次數會更少，於是他的行為真的往左下角靠——圖表變成了自我實現的預言。用它的正確方式很土：每季重畫一次，把上一季的圖攤開來疊著看，眼睛只盯移動軌跡，別把任何一個名字釘死在某一格。
- 模範型在某些組織裡是高風險職位。這張圖預設「敢講且會做」一定受歡迎，但在強調層級與和諧的環境裡，右上角的人往往最先被消耗掉：他承擔了額外的工作量，又因為異議而累積了摩擦。實務上常見的結果是，最好的追隨者離職率最高，留下來的向右下角集中。看到團隊裡模範型愈來愈少，先別檢討招募，去查最近三個異議被怎麼處理。
- 一旦它被拿去打考績，四個格子會全部往右下角跑。只要員工發現位置會影響考評，最理性的策略就是把「投入」演到滿、把「批判」全部收起來——因為投入看得見、批判有風險。這也是這個模型最常見的誤用。它的位置在主管自己那一端，用來檢查制度長成什麼樣，跟人事評分表沒有關係。真要用在績效面談，該問的問題長這樣：「這一季你提過哪個不同意見，後來怎麼樣了」——把答案寫下來，遠比給他一個代號有用。
被畫進被動格的人，是怎麼變成那樣的
四個格子裡，只有一格不需要你解釋。
P.A.I.N. 那套尺原本是拿來對外的：誰在痛、痛在哪裡、有沒有人願意為了止痛掏錢。把它掉頭朝內，四個格子會出現另一種讀法。被歸到疏離型的人，他的痛通常是「講了沒有下文」；被歸到被動型的人，往往在更早以前提過三次，三次都掉進空氣裡，第四次他就學會不提了。順從型最貴——他自己不痛，痛的是三週後接手那份底稿的人。這張圖畫得出一個人現在站在哪一格，畫不出他是自己走過去的，還是被推過去的；而後面那件事，只有你手上握著證據：他提過幾次、你回過幾次、他的意見上一次被寫進結論是什麼時候。今晚翻開最近三次會議的紀錄，找出名字出現最少的那個人，在下一次開會前先問他一句「這件事你覺得最容易出事的地方在哪」，然後把他的回答一字不改地寫進紀錄裡。寫進去，就是這一次跟過去三次唯一的差別。
常見問題
凱利追隨者模型的五種追隨者是哪五種？
模範型、順從型、疏離型、被動型，加上落在中央的務實型。前四種由兩條軸切出來：橫軸是主動投入程度，縱軸是獨立批判思考程度。第五種務實型落在正中間，代表這個人會先觀察風向，值得押的事情才投入。要注意的是，這五種講的是行為位置，而位置會隨著主管、專案與獎懲方式移動——同一個人換一個環境，往往就換一格。
追隨者模型跟領導風格模型差在哪？
鏡頭方向不同。情境領導、領導者與部屬交換那一類框架，主角都是主管，問的是「你該怎麼帶」。凱利這張圖把鏡頭轉到被帶的人身上，問的是「同一個團隊裡的人，為什麼長成不同的樣子」。實務上兩者要疊著看：一個團隊裡疏離型偏多，先別急著檢討招募，多半是異議在這裡找不到出口；順從型偏多，通常代表這裡的獎懲只看交件速度。
被歸到「疏離型」的人，還救得回來嗎？
疏離型是四格裡最容易翻盤的一格，因為判斷力已經在了，缺的只是投入的理由。做法很具體：給他一個範圍明確、他說了算的小任務，在公開場合把決定權交出去，然後在結案時把他的判斷寫進紀錄。關鍵在於這件事必須被別人看見——他的退場多半來自「說了沒人記得」，所以復原的路徑也得從「這次被記下來了」開始。喊話與加油打氣對這一格幾乎無效。
可以拿這四個格子來打考績嗎？
不建議，這也是最常見的誤用。考績是對過去表現的評價，這張圖是對現在互動品質的診斷；把兩者接在一起，員工立刻會學會把「投入」演給你看、把「異議」收進抽屜。比較安全的用法是主管自己單獨畫、不公布，每季更新一次，重點放在移動方向：誰從中間往左下角滑了、誰從左上角走到了右上角，然後回頭查那段期間你做了什麼。
如果想看同一件事在領導者那一端長什麼樣，可以接著讀值得追隨的主管這篇拆書；若要理解同一個團隊裡為什麼會分出內圈與外圈，領導者與部屬交換理論正好是這張圖的另一面鏡子。
喜歡這篇文章嗎？
每週幫你拆二本好書，把判斷力、好書金句、好問題，直送你的信箱。
不適合你可隨時退訂 · 每週兩封，陪你把書讀進生活。
送出即表示同意我們依隱私權政策使用你的 email。