概念地圖・Johanson 設立鏈
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：策略
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
Johanson 設立鏈：往海外走的四階，每一階押上收不回的錢
一家公司走進陌生市場，很少是一步跨過去的。Johanson 與 Wiedersheim-Paul 在 1975 年盯了四家瑞典公司的海外足跡，發現它們大致照同一個順序走：先是零星出口，再交給當地代理商，接著設銷售子公司，最後才把生產搬過去。這條順序後來被叫做設立鏈。它真正的用處是那個門檻——每往上一階，押進去的錢就從隨時可以喊停，變成收不回來；而換到的，是一批只有站上去才看得到的情報。
四階各要投入什麼、各能學到什麼
四階真正的差別藏在兩欄：這一階要你先掏什麼，掏完之後你才看得到什麼。
| 階段 | 這一階實際在做的事 | 承諾金額（示意） | 換到的情報 |
|---|---|---|---|
| 一、沒有經常性出口 | 有人下單才出貨，通路是對方自己找上門的 | 0 | 只知道有人要 |
| 二、經由獨立代理商出口 | 簽一家當地代理商，貨交出去、抽成付掉 | 0 | 知道貨賣得掉，原因握在代理商手上 |
| 三、設立海外銷售子公司 | 當地登記公司、派人、租倉、養自己的業務 | 1800 萬 | 客戶怎麼用你的東西，自己站在旁邊看 |
| 四、海外生產（調配廠） | 買設備、跑許可、雇當地作業員，就近調配 | 9500 萬 | 當地的成本結構與法規 |
把這張表豎著讀一遍會發現一件事：前兩階的承諾金額都是零——你隨時可以停，代價是客戶的臉你一直沒看過。第三階開始，錢一押下去就變成沉沒成本，換回來的是第一手的使用現場。這條交換關係，就是設立鏈全部的內容；後面三節都在拆它的價目表。
你現在站第幾階，三筆押金掂一次
一、跟客戶講話的那張嘴。潤滑油這一行，客戶問的多半是同一句：我這台機台連跑八小時，油溫撐不撐得住。這句話回得好不好，決定下一張單。前兩階，回答的人是代理商的業務；第三階起，回答的人才是你自己養的。海外營收的數字可以長得一模一樣，背後那張嘴卻換了人——它決定你下次改配方時，手上有沒有題目。自問：你現在的海外收入，是誰在跟客戶講話？
二、情報是聽來的，還是自己看到的。代理商每季寄一份報表，上面是品項、數量、金額。報表上長不出來的是：客戶把 32 號油倒進哪一台機器、多久換一次、換下來的油長什麼樣。第三階那間銷售子公司真正買到的東西，是你的業務可以在客戶廠房站兩個小時——那兩個小時看到的積碳，任何一份報表都寫不進去。自問：客戶怎麼用你的東西，你是聽來的還是自己看到的？
三、下一階的押金，先寫在紙上。從代理商往上跳一階，帳面上是一筆資本額；再往上一階，是一筆設備。這兩筆的量級差很遠：一筆 1800 萬，一筆 9500 萬——後面那筆買的是廠房與許可，脫手能拿回幾成，沒有人敢先講。真正要掂的是可逆性：收掉一間辦公室，是幾個月的事；收掉一座調配廠，會拖成幾年。自問：再上一階，你要押進去多少收不回來的錢？
一家潤滑油廠往越南走的八年，四階走一遍
底下這家台灣中部的潤滑油調配廠，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。
- 第 1 到第 2 年：等訂單自己上門：越南幾家機械廠透過同業打聽找過來，兩年累積出貨 340 萬元，客戶名單上 3 個名字。沒有業務、沒有倉庫、沒有承諾。押金為零，隨時可以喊停
- 第 3 到第 5 年：交給一家獨立代理商：年營收從 620 萬走到 2100 萬，代理商抽 12%。貨賣得動了，客戶名單握在對方手上。第五年抽走 252 萬，換到的情報只有一張品項報表
- 第 6 年：在胡志明市設銷售子公司：資本 1800 萬，當年營收 3600 萬。兩個台幹加四個當地業務，開始自己跑客戶廠房。第一次親眼看到客戶怎麼用油
- 第 8 年：在同一個省蓋調配廠：設備投資 9500 萬。基礎油就近買、配方在當地調，交期從三週縮到五天。這筆錢買的是廠房與許可，出場價沒人敢先估
八年裡這家廠的越南營收一路往上，而真正改變公司的是第六年到第八年那兩年——它從「有人買」走到「說得出為什麼買」。第五年那 2100 萬，公司對它的理解只有一張報表；第六年的 3600 萬，公司說得出哪三家客戶的機台在什麼工況下換油。多出來的那句話，是 1800 萬買來的。第八年那 9500 萬更貴，買的是成本結構與當地法規——那兩件事沒有人會寫在報價單上。回頭看，代理商那三年是必要的一段：它先證明了貨賣得掉，後面兩筆押金才押得下去。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這道階梯什麼時候會騙你
- 四階與那個環，出自兩篇不同的論文。1975 年 Johanson 與 Wiedersheim-Paul 研究四家瑞典公司，整理出的是這四個落腳點；1977 年 Johanson 與 Vahlne 那篇畫的是知識與承諾互相推的過程模型，講的是公司為什麼會一階一階往上。一份給你階，一份給你推力。後來的修訂版本又把網絡關係與跳階補了進去，也有一整支研究專門在講一開張就跨國的公司——今天不少品牌與軟體公司第一步就設子公司，中間兩階整段跳過。所以這道階梯現在的用法，是拿來問一句：你跳過的那一階，情報要從哪裡補。
- 心理距離是當年的量法。當年估心理距離，靠的是語言、法規、商業慣例的相似度；地理距離量的是公里數，海運天數與運費跟著它走。這兩個量各走各的。網路把其中幾項的落差壓小了——法規查得到、規格書看得懂、客戶的抱怨在社群上直接讀得到。剩下沒被壓小的那幾項，付款習慣、關係網、誰說了算，才是今天真正要估的距離。拿三十年前的量法排市場順序，你會把一個法規複雜的鄰國排得太前面。
- 一家公司常常同時站在五道階梯上。這道階梯畫的是同一個市場裡的深度。你在越南站第四階，在印尼還在第二階，在日本可能連第一階都不算穩——這時候該畫的是五道階梯，一個市場一道。公司層級那句「我們已經國際化了」，在這張圖上沒有位置：每一道階梯各自有自己的押金、各自有自己的情報。誤用最貴的一種，是拿越南那一階的信心，去決定印尼要押多少錢。
第六年到第八年那兩年，最貴的是什麼
爬這道階梯的代價，是退路一階一階被吃掉。
第一階可以喊停，第二階頂多換一家代理商，第三階要遣散一組人，第四階要處理一座廠。退路變少的同時，你看到的東西變多——這兩件事綁在一起賣，沒有拆開買的選項。設立鏈畫得出你押了多少錢、爬到第幾階，畫不出你押錢換來的那批情報，有沒有回頭改掉你的產品。P.A.I.N. 的第一個字問的是誰在痛：客戶的機台在什麼工況下燒油，這件事第三階才看得到；至於看到之後有沒有人把它變成新配方，圖上沒有那一格。很多公司花 1800 萬爬上第三階，帶回來的還是一疊報表——只是這次報表是自己人寫的。
把最近三年的海外收入拆成四階：哪一塊是等訂單自己上門的、哪一塊是代理商賣掉的、哪一塊是自己人站在客戶廠房裡談成的。今晚只做這一件事，把三個數字寫在同一張紙上——那張紙會告訴你，你以為的第三階，實際上還停在第二階。
關於設立鏈，常被問到的幾件事
設立鏈跟 Uppsala 模型是同一個東西嗎？
常被寫成同一個東西，其實出自兩篇。四階這個說法來自 Johanson 與 Wiedersheim-Paul 1975 年那篇，材料是四家瑞典公司的海外足跡；Johanson 與 Vahlne 1977 年那篇提出的是知識與承諾互相推的過程模型，處理的是公司為什麼會一階一階往上爬。一份給你落腳點，一份給你推力，合起來才是完整的那張圖。實務上會出事的是把兩者混成一張：以為只要營收長大，公司就會自動被推上下一階——實際上每一階都要有人在承諾書上簽字。
心理距離跟地理距離怎麼分？
地理距離量的是公里數，海運天數與運費都跟著它走。心理距離量的是理解一個市場要花多少力氣：語言、法規、商業慣例、談生意的節奏。從台灣看，越南在公里數上很近，在心理距離上也算近；但公里數相近的兩個市場，心理距離可以差很遠，關鍵通常在制度而不在航程。當年估心理距離偏重語言與制度，今天你自己重估一次，記得把付款習慣與「誰說了算」加進去——那兩項現在的權重比三十年前高。
一定要照順序爬嗎？可以跳階嗎？
可以跳，今天很多公司第一步就設子公司，中間兩階整段跳過，後來的修訂版本也把這件事寫了進去。要記得的是：被跳過的那一階原本會給你情報。代理商那幾年回答的是「這批貨在當地賣不賣得動」，跳過去就得用別的方法把這題答掉——先找當地夥伴試賣一批、先接一年小單、先派人在客戶廠房待兩週。跳過的是階，那題功課還是要交，而且通常會在你押完錢之後才收卷。
我還在第二階，怎麼判斷該不該往上爬？
看三件事。代理商抽走的錢，已經大到可以養一支自己的團隊了嗎；客戶問的問題，有沒有開始超出代理商回答得了的範圍；再上一階那筆押金押掉之後，公司還撐得住幾個月。第三件最常被跳過——很多公司是在營收成長最好看的那一年往上爬的，那也正是最容易高估自己的時候。押金下去之後的頭兩年，通常先換回一批情報，營收要再等一陣子才跟上來。
這道階梯排的是心理距離由近到遠；至於公司為什麼會被推著往上爬，那股推力寫在知識與承諾互相推的過程模型裡。如果你眼前要選的是控制程度與資源投入的組合，另一張進入模式的控制與資源階梯把選單攤得更平。
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