概念地圖・IE 內外部矩陣
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：策略
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
IE 內外部矩陣：兩個加權總分，決定哪條線該加碼
三代同堂的辦公室裡，爺爺說乾貨要顧，爸爸說禮盒有賺，兒子說再不做電商就來不及。三個人講的都是真的——而明年的預算只能往其中一條加。IE 內外部矩陣（Internal-External Matrix）處理的就是這一刻：先把內部條件做成 IFE 加權總分、外部環境做成 EFE 加權總分，各拿一個 1.0 到 4.0 的分數當座標，再把每一條事業線放進九格中的某一格。九格併成三區，一區配一種資源動作。它比多數定位圖多吃很多前置作業，換來的是落格有帳可查。
九格併成三區，三區各做一件事
九格不必背，要記的是它們被併成哪三堆，以及每一堆對應的資源動作。
| 策略區 | 包含哪幾格 | 座標特徵 | 這一區該做的事 | 最常見的誤動作 |
|---|---|---|---|---|
| 成長並建立 | I・II・IV | 內部強或外部高，至少有一邊站在上段 | 加人、加錢、加產能，把優勢推出去 | 三條線全判進來，等於沒判 |
| 守成並維持 | III・V・VII | 一邊在上段、另一邊在下段，或兩邊都卡在中段 | 維持現有投入，讓它的現金流去養別條線 | 把「維持」讀成「不用管」 |
| 收割或撤資 | VI・VIII・IX | 至少一邊落在下段，另一邊也沒高到補得回來 | 停止追加，把資源與人力回收 | 因為它是新事業就自動豁免 |
三區的邊界是人訂的讀法——後人替 IFE 與 EFE 兩張表加上去的分界線。真正在動的只有兩個數字，而那兩個數字是你們自己坐下來打的。所以這張座標圖的可信度上限，等於那兩張評分表的可信度上限。
落格之前，先確認那兩個總分怎麼來的
先看兩張表長什麼樣。以乾貨批發這條線為例，IFE 與 EFE 各挑五項要素，權重合計 1.00，評分 1 到 4，相乘再加總。
| 內部要素（IFE） | 權重 | 評分 | 加權 |
|---|---|---|---|
| 產地關係 | 0.30 | 4 | 1.20 |
| 現金週轉 | 0.25 | 3 | 0.75 |
| 品項齊全 | 0.20 | 4 | 0.80 |
| 電商能力 | 0.15 | 1 | 0.15 |
| 二代接班 | 0.10 | 3 | 0.30 |
| 合計 | 1.00 | — | 3.20 |
| 外部要素（EFE） | 權重 | 評分 | 加權 |
|---|---|---|---|
| 中藥材進口法規趨嚴 | 0.25 | 2 | 0.50 |
| 年節送禮需求穩定 | 0.20 | 3 | 0.60 |
| 電商平台搶食零售端 | 0.25 | 1 | 0.25 |
| 餐飲業採購集中化 | 0.15 | 3 | 0.45 |
| 產地天候波動 | 0.15 | 2 | 0.30 |
| 合計 | 1.00 | — | 2.10 |
一、評分那一欄量的是反應好不好。1 到 4 分回答的是「面對這件事，我們做得怎麼樣」；重要性已經被權重那一欄拿走了。這兩件事最常被攪在一起——電商能力只拿 1 分，讀成「電商不重要」就完全反了，它的權重還有 0.15。自問：你給某一項打低分，是因為它無關緊要，還是因為你們真的做得爛？
二、權重合計必須是 1.00，這個限制才是真正的動作。加總鎖死在 1.00，代表任何一項調高，就得從別項身上扣。排序在這一刻才真的發生，而多數人是先想好答案、再回頭調權重把它推到想要的格子。自問：這五個權重，是先訂好才打分，還是打完分數覺得不對勁才回頭改的？
三、2.5 分只是人為中位，不會自帶意義。1.0 到 4.0 這把尺沒有外部校準——你的 2.5 分跟隔壁同業的 2.5 分，用的往往是兩把不同的尺。有價值的是同一批人、同一組要素、隔一年再打一次，看分數往哪邊移動。自問：這組分數有沒有去年的版本可以比？沒有的話，落格只是一張快照。
四、清單漏掉的要素，永遠不會影響落格。矩陣只吃你端進去的那十列。沒被寫成一列的東西——退貨率、客訴、老師傅的膝蓋、二代想不想接——在座標上完全不存在。它們不會讓分數變低，它們只會讓分數失真。自問：上一季讓你半夜接電話的那件事，出現在這兩張表的第幾列？
一家南北貨行，三條線各落一格
- 乾貨批發（IFE 3.2 ／ EFE 2.1）：產地關係與品項齊全各拿 4 分，把 IFE 推到 3.2，落在最左那一欄；外部只有 2.1，法規趨嚴與天候波動壓著。落在 IV 格，成長並建立。年營收 4800 萬，占全店 60%，獲利 380 萬，獲利率 7.9%。全店最壯的一條腿
- 節慶禮盒（IFE 2.4 ／ EFE 3.3）：內部只有 2.4——包裝設計外包、產線一年只熱四個月；外部 3.3 很漂亮，年節送禮的需求年年在。落在 II 格，同樣是成長並建立。年營收 2400 萬，占 30%，獲利 290 萬，獲利率 12.1%。獲利率最高的一條
- 電商零售（IFE 1.7 ／ EFE 2.6）：內部 1.7，平台後台是兒子下班兼著看、出貨還在用批發的紙箱；外部 2.6，平台流量在那裡，但抽成與競價也在那裡。落在 VI 格，收割或撤資。年營收 800 萬，占 10%，獲利 20 萬，獲利率 2.5%。忙一整年，賺不到一台冰櫃
- 把圓畫出來之後：三條線的獲利占比是 55.1%、42.0%、2.9%。電商吃掉 10% 的營收，只還回 2.9% 的獲利——不到營收占比的三分之一。禮盒反過來，30% 的營收撐起 42.0% 的獲利。圓的大小與扇形的厚薄不同步，那個落差才是訊息
走完一輪，這家店拿到的答案是：兩條線判進「成長並建立」、一條判進「收割或撤資」。看起來很清楚，直到爸爸問一句「那 300 萬到底加給誰」——矩陣沒有回答。乾貨的圓最大、扇形也最厚，禮盒的獲利率卻是它的一倍半。這張座標圖能做的，是把「三個人各說各話」壓縮成「兩個候選人」；剩下那一刀，得靠圓的大小、扇形的厚薄，或者靠你自己知道哪一條線的客訴最多。真正的收穫其實在電商那一格——它把「再不做就來不及」這種焦慮，換成 1.7 分、2.5% 這兩個可以拿到桌上吵的數字。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張座標圖什麼時候會騙你
- 橫軸強在左，照散布圖的直覺畫就整張反了。一般人畫圖的肌肉記憶是「愈右愈好」，而 IE 矩陣的 IFE 軸是 4.0 在左、1.0 在右。乾貨批發 3.2 分是三條線裡內部最強的，它落在最左那一欄——很多人第一次畫都把它擺到最右邊去，然後整張圖的三區顏色跟著鏡像，成長區變成撤資區。畫完先做一件事：找出 IFE 最高的那條線，確認它在左邊。
- 它會給你平手，而預算不會。乾貨批發落 IV、節慶禮盒落 II，兩格同屬成長並建立——矩陣說「都加碼」，可是 300 萬只有一份。九格的解析度就是九格，兩條線落進同一區時，這張圖已經把話講完了。要往下分，得動用矩陣以外的東西：圓面積、扇形角度，或者更土的方法，去問倉庫的人哪一條線每天在補救。把平手當成矩陣失效是誤解，那是它的解析度上限。
- 分數自己打，落格就跟著自己走。電商能力從 1 分調到 3 分，乾貨的 IFE 從 3.20 變成 3.50，格子沒動；但同樣的手法用在電商零售那條線上，IFE 從 1.7 推過 2.0，它就從 VI 格滑進 V 格，從「收割或撤資」變成「守成並維持」——一個評分欄位，換掉一條事業線的命運。所以評分要有第二個人在場，最好是那個要被砍的部門以外的人。
兩個總分之外，客訴那一欄去哪了
加權總分是一台壓縮機。
IFE 那張表把幾十件事壓成 3.20，EFE 再壓成 2.10。壓縮總要丟東西，而丟東西是有順序的——最先掉出去的，永遠是那些沒有現成欄位可以放的。產地關係有欄位，現金週轉有欄位，客訴沒有。它太雜、太個案、太難用 1 到 4 分表達，於是它在座標上不存在。可是《痛點》整本書講的就是那一欄：客戶真正在痛的那件事，通常長得不像一個管理指標，它長得像一通電話、一次退貨、一句「你們上次也是這樣」。這張圖畫得出三條線誰大誰小，畫不出誰的客戶正在悄悄換一家。今晚可以做的事很小：把上一季所有客訴翻出來，看它們集中在哪一條事業線，然後把那條線的 IFE 表打開——找找看，有沒有任何一列在講這件事。找不到，就手動加一列，權重先給 0.10 也行。加進去之後再算一次總分，看落格會不會動。
常見問題
IE 矩陣跟 BCG 矩陣差在哪？
兩張圖都在替事業線排資源，但吃的原料不同。BCG 矩陣的兩軸是市場成長率與相對市占率，兩個都是外部可查的市場數字，畫起來快。IE 矩陣的兩軸是 IFE 與 EFE 加權總分，得先把內部條件與外部環境各做成一張評分表——慢很多，換來的是每一分都有明細可以吵。另外解析度也不同：BCG 是四格，IE 是九格併三區，中間地帶的事業線在 IE 上比較不會被硬推到某一邊。
IFE、EFE 一定要找顧問算嗎？
不用。這兩張表真正的產出是共識——逼一群人坐下來，對「哪五件事最要緊」以及「我們做得怎麼樣」講出同一套說法。外人代打反而會弄丟這件事。要注意的只有兩點：權重合計必須是 1.00，以及打分的人裡面要有一個不吃這條線預算的。真的請外部協助，也建議請他們主持討論，別讓他們直接給分。
只有一條產品線，還用得到嗎？
用得到，但用法要改。單一事業體只會落在一格，九格的比較功能整個消失。這時候有意義的是拆——把同一條線拆成幾個客群或幾個通路，各自算一次 IFE 與 EFE。或者換一個做法：只做 IFE、EFE 兩張評分表，不畫矩陣，把它當成年度盤點的清單用。表比圖有用的情況比想像中多。
落在「收割或撤資」就一定要收掉嗎？
矩陣講的是「停止追加投入」，跟「明天關掉」中間還有很長一段。實務上更常見的處理是凍結：不再加人、不再加預算，讓它靠現有資源自己跑一年，同時把省下來的資源移去成長區。一年後重打一次分數，看它有沒有往上爬。真正該立刻停損的訊號多半出現在現金流量表上——看那條線每個月有沒有在吃別條線的錢。
攤開九格之後，下一步通常是換一把尺再量一次同一批事業線。GE－麥肯錫矩陣改用市場吸引力與競爭地位當兩軸，BCG 矩陣則只看成長率與相對市占。三張圖給出的先後順序不會完全一致——不一致的那幾條線，正是需要你親自到現場看一眼的那幾條。
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