概念地圖・創新雷達
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
發布
分類：創新
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
創新雷達：十二個維度，照出空白的那幾軸
白板上寫著「今年要創新」，底下列的十二個提案，有十一個都在改產品本身：換包裝、加口味、做聯名、升級規格。散會的時候大家都覺得很努力。創新雷達由 Mohanbir Sawhney 那組人提出，把「一家公司可以創新的地方」攤成十二個維度圍成蜘蛛網，從提供物、平台、解方一路排到通路、網絡、品牌。把這三年真正投進去的力氣點上去、連成一條折線，那個形狀通常會嚇你一跳：凸出來的永遠是同幾軸，而有幾軸從頭到尾貼在圓心。
十二軸各自在問什麼
順時針讀，四個正對的方向是四個大問題：做什麼、賣給誰、怎麼做、在哪碰到，其餘八軸夾在中間。
| 軸 | 這一軸在問什麼 | 動起來長什麼樣 |
|---|---|---|
| 提供物 | 你賣的東西本身能不能不一樣 | 新品項、新規格、新功能 |
| 平台 | 同一套底子能不能長出很多產品 | 共用配方、共用模組、一條產線多種輸出 |
| 解方 | 能不能把零散的東西包成一整套 | 從賣單品改成賣一整組配套 |
| 顧客 | 有沒有一群人一直沒被服務到 | 找出新客層、補上被忽略的使用場合 |
| 體驗 | 顧客從接觸到用完，感覺被怎麼對待 | 重做動線、等待、包裝、售後 |
| 價值取得 | 錢從哪裡進來、用什麼方式收 | 換計價方式、訂閱、租賃、後端獲利——最常被整批跳過的一軸 |
| 流程 | 內部作業能不能重排 | 縮短前置、換工序、局部自動化 |
| 組織 | 誰做決定、誰對結果負責 | 改分工、改編制、改獎酬 |
| 供應鏈 | 東西怎麼來、資訊怎麼流 | 換料源、改備貨方式、與上游共享資訊 |
| 通路 | 顧客在哪裡碰得到你 | 新據點、新平台、新鋪貨方式 |
| 網絡 | 你和誰連在一起，價值就變大 | 異業結盟、社群、共用資源——最常被誤讀成「多交朋友」 |
| 品牌 | 你的名字可以延伸到多遠 | 跨品類延伸、授權、聯名 |
把這張表當清單念一遍，你會發現十二軸裡真正需要研發預算的只有兩三條，其他多半是決策問題：怎麼收錢、跟誰合作、誰說了算。而多數公司的力氣，偏偏九成押在最貴的那兩三條上。
怎麼判斷這十二軸在你這行成不成立
一、先畫現在，不要畫想要。雷達圖一畫就想美化，這是本能。分數必須對應已經發生的事：花掉的錢、投進去的人月、真的上線的改動。願景、提案、開過的會，一律不計分。自問：這一軸上，過去十二個月我花過可以指名道姓的錢或人力嗎？
二、分數要有比較的對象。「我們的體驗還不錯」是空話。同一軸至少要有兩個參照點：三年前的自己，以及同條街上最像你的那家。跟過去比是看有沒有進步，跟隔壁比是看顧客眼中你排第幾。兩個都畫，形狀才有意義。自問：這一軸的分數，我是拿誰來當比較基準？
三、面積大不代表贏。雷達圖最誘人的錯覺，是把包起來的面積當成實力分數。面積只說明你在很多方向都伸過手，說不了任何一手有沒有抓到願意付錢的人。十二軸都拉到中段的公司，多半只是每一軸都做得半吊子。自問：我凸出去的那幾軸，客人真的因為它多付過錢嗎？
四、空白軸有兩種。一種是從沒被想起來，一種是算過之後決定不做。前者是機會，後者是判斷，兩者長得一模一樣，都貼在圓心。分不出來就會發生最糟的狀況：把別人早就試過而放棄的路，當成無人競爭的藍海重走一次。自問：這一軸空著，是沒想過，還是想過而放棄？當時放棄的理由今天還成立嗎？
五、一次只推一到兩軸。十二軸同時推，等於把資源切成十二份，每一份都不夠打穿。真正的用法是盤點完之後做減法：挑一到兩軸壓下去做到別人跟不上，其餘維持不掉隊即可。自問：如果只准動一軸，我會動哪一軸，理由能不能用一句話講完？
一家老茶行，把十二軸走一遍
- 提供物：第二代接手三年，換了兩次包裝、開出六款新拼配，罐子好看到客人會拍照上傳。這一軸拉到最外圈，回購率沒動
- 通路：四十年的老店面加上一個蝦皮賣場，兩處都在，靠的是老客人自己回來。底子在，但只是守成
- 體驗：進門先聞香、老闆現場試泡三款，這段其實很強，可惜只發生在實體店；線上訂單寄出去就是一個紙箱。實體那半段是真資產
- 解方：客人買回家泡出來的味道跟店裡不一樣，只能自己猜水溫和秒數。茶行從沒把茶葉、器具、一張看得懂的沖泡卡、一次線上問答包成一件事賣。這一軸完全是空的
- 價值取得：一律論斤計價。婚宴伴手禮、公司年節送禮那種一次要三百份、還要印上名字的需求，用的是同一張零售價目表。錢的收法二十年沒變過
- 網絡：隔壁的糕餅店、巷口的花藝教室、社大的茶道班，全都跟茶有關，也全都沒有往來。最便宜的一軸，動都沒動
- 品牌：招牌掛了四十年，老客人叫得出老闆的名字，年輕人只知道那是一間很舊的店。資產在，翻譯還沒做
畫完那張圖，刺眼的是形狀：唯一凸出去的是提供物，其餘十一軸擠在圓心附近。第二代這三年所有的力氣都投在同一個方向——把茶做得更好——而那個方向，剛好是老客人本來就不懷疑的地方。真正卡住生意的是另外三件事：想送禮的人不知道怎麼挑、買回家的人泡不出味道、隔壁店想合作卻找不到窗口。這三件分別落在價值取得、解方、網絡三條空白軸上，而且沒有一件需要換茶葉。雷達圖幫不上的是替你排順序，它只能讓你看見自己三年來一直在同一條軸上加碼。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張雷達什麼時候會騙你
- 面積是排列出來的假象。雷達圖包起來的面積會隨著軸的排序改變——兩條高分軸放在相鄰位置，面積立刻膨脹；把同樣的分數重排一次，面積就縮水。換句話說，面積本身就是一個會隨排版浮動的數字。看見「我們的面積比去年大」而覺得有進展，很可能只是換了一張範本。要看的永遠是逐軸的分數與形狀的凹口，不要看那一片金色有多大。
- 分數是自己給的。沒有外部證據時，內部評分會自動往「我們有在做」的方向漂，尤其是負責那一軸的人自己填。校正方法很粗暴但有效：每一軸的分數都要附一個近半年真實發生的事件，並且找三個實際成交或流失的客人問同一題。客人講不出來的軸，不管內部給幾分，都當成沒動過。
- 它把十二軸畫成一樣重要。十二條軸等長、等角，圖形本身就在暗示每個維度的份量相同。實務差很遠：連鎖零售的勝負可能八成押在通路與流程，代工廠在品牌那一軸加碼再多也換不到訂單。這張圖不會告訴你哪一軸值錢，只會讓每一軸看起來一樣值得投資，而這正是資源分散的常見起點。用之前先自己標權重，再開始評分。
形狀好看，不等於有人買單
雷達圖有一個誠實得殘忍的性質：它只量你伸出去多遠，不量那個方向上站著誰。
一條折線畫得漂不漂亮，取決於你在幾條軸上加了碼；至於每一軸的盡頭有沒有人，圖上根本沒有那個座標。實務上最常見的失敗，往往正是形狀最好看的那一種——十二軸拉得又寬又勻，簡報上看起來全面創新，每一軸背後卻沒有一個具體的人在為某件事煩躁。這張圖畫得出你在十二軸上各伸出去多遠，畫不出哪一軸的盡頭有人正在痛。所以順序要倒過來用：先在每一軸上寫一個人名——上個月退貨的那位、問了三次泡法還是泡壞的那位、想團購兩百份卻被報零售價而跑掉的那位——寫不出人名的軸，先不要投資源，不管它在圖上有多空。今晚就能做的一件事：把這三年花最多錢的那一軸挑出來，寫下因為它而回頭的三個客人；名字列不滿三個，那條軸再長也只是自己的執念。
關於創新雷達，常被問到的幾件事
創新雷達和十種創新有什麼不同？
十種創新的重點在組合：把創新分成十個型態，教你怎麼疊出對手難抄的招式。創新雷達的工作在更前面一步——盤點你現在的力氣分布，看出哪幾軸凸出、哪幾軸從頭到尾貼在圓心。一個偏設計，一個偏照鏡子。實務上多半先用雷達看清自己的偏食，再決定要不要照型態去搭配。兩者的維度名稱有部分重疊，別硬套成一對一的對照表。
十二軸一定要全部拉高嗎？
不需要，而且通常有害。十二軸同時推等於資源切成十二份，每一份都不夠打穿任何一個對手。多數公司能同時經營的是一到兩軸，其餘維持在不掉隊的水準就好。該挑哪一軸，看的是它動了之後客人願不願意多付錢、會不會更難離開；低分本身不構成理由。盤點的價值在做減法，不在把每個凹口都填平。
分數要怎麼給才不會自我感覺良好？
用行為當證據，別用意圖。每一軸只問兩件事：過去十二個月，這一軸上有沒有花掉可以指名道姓的錢或人力？有沒有任何客人的行為因此改變（多買、多留、多介紹）？兩題都舉不出具體事件的軸，就給零分。內部評分最常見的膨脹來源，是把「開會討論過」記成「有在做」，而這種灌水在圖上看不出來，只會讓形狀變得比實際好看。
小公司或傳統老店也適用嗎？
適用，收穫甚至更大。大公司十二軸多少都有人在管，畫出來是看哪裡偏；小店常常有六七軸從沒被想起來，圖一畫就是一整片空白，選擇反而清楚。要小心的是別把空白軸當成待辦清單：老店的人手撐不起多線作戰，看見空白之後，仍然只能挑一條軸真的動手，其餘先記在紙上等下一年。
盤點完自己的偏食，下一步是決定往哪個型態補位：可以接著看十種創新的分群邏輯，理解不同型態怎麼疊成對手難抄的組合。如果你發現凸出去那條軸，正好是自己最擅長也最不敢放手的地方，《創新的兩難》拆書談的就是這種被強項綁住的處境。
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