概念地圖・創新漏斗
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：創新
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
創新漏斗：一百個構想，活下來幾個
創新漏斗（Innovation Funnel）是一張形狀本身就在講話的圖：入口很寬、出口很窄，中間每一道關卡都砍掉一批。它最常被引用的一組數字來自一九九七年 Stevens 與 Burley 對美國研發專案的統計——大約三千個原始構想，才換得一個真正在市場上賺錢的產品。這個比例聽起來很浪費，但它其實是這張圖的核心主張：創新最大的一筆成本，花在有紀律地放棄。
五道關卡，各自在擋一種失敗
| 關卡 | 這一關在問 | 通過的代價 | 被擋下來的，多半是 |
|---|---|---|---|
| 構想蒐集 | 有沒有夠多不一樣的東西進來 | 幾乎是零 | 還沒被寫下來的那些 |
| 初步篩選 | 跟我們要走的方向有關嗎 | 一場會議 | 有趣但沒人要負責的點子 |
| 概念成形 | 講得出誰會用、為什麼用嗎 | 幾天到幾週 | 說不清使用情境的概念 |
| 做出原型 | 技術上做得出來、成本撐得住嗎 | 幾週到幾個月 | 實作後才發現的硬限制 |
| 真的上市 | 有人願意掏錢，而且算得過來嗎 | 整條產線與通路 | 試用很熱、付費很冷的那些 |
第三欄值得多看一眼。關卡的成本是遞增的，這就是漏斗要「早砍」的理由：一個構想在第二關被砍掉只花一場會議，同一個構想撐到第四關才被砍，已經燒掉幾個月的工程時間。漏斗的紀律，其實是在爭取「把錯誤發現得早一點」。
看一個組織的漏斗健不健康，看四件事
漏斗的形狀誰都畫得出來，難的是判斷自家這個漏斗到底在運作還是在裝飾。下面四個自問，是體檢用的。
一、入口一年進來幾個，來自幾種人。漏斗的統計效力來自入口的量與多樣性。如果一年只有十五個構想，而且全部來自研發部三個人，那後面的關卡再嚴謹也沒有意義——你篩的是同一群人的同一種思路。自問：去年的構想清單裡，有幾個是第一線業務、客服或產線員工提的？零個的話，入口就是最該修的地方。
二、被砍掉的理由，集中在哪一關。健康的漏斗，各關卡的淘汰理由是分散的。理由如果全部集中在最後一關（商業模式算不過來），代表前面的關卡形同虛設，資源都燒在不該撐這麼久的案子上。自問：把去年被砍掉的案子按「在第幾關被砍」排一次，分布長什麼樣？
三、關卡的判準，是誰定的、寫下來了嗎。沒寫下來的關卡，實際上是由當天在場最資深的那個人的偏好在決定。這會產生一個很隱蔽的後果：提案的人會學會揣摩那個偏好，於是進到漏斗裡的構想越來越像。自問：我說得出上一個被砍掉的案子，是沒過哪一條明文標準嗎？說不出來，代表判準在人的腦子裡。
四、漏斗管到「上市」就結束了嗎。多數組織的漏斗畫到上市那一格為止，於是「上市了」變成成功的定義。但真正的成敗發生在上市後的十二到二十四個月，而那段的資料如果沒有回流到前端的判準，這個漏斗就永遠學不會。自問：三年前上市的那幾個產品，現在還活著嗎？那份名單有沒有影響今年的篩選標準？
一家中部食品廠，一年一百二十個新品構想
一家做調理包與冷凍食品的中型食品廠，兩年前開始把新品開發流程畫成漏斗。以下是他們第二年的實際分布。
- 入口 120 個：業務端 62、研發 31、產線員工 18、通路客戶 9。來源夠雜
- 初篩剩 40：砍掉的八十個裡，五十一個是「跟主力通路無關」。理由清楚
- 概念剩 15：多數在「講不出誰會買、什麼時候吃」時被擋下。關卡有在動
- 原型剩 6：兩個卡在常溫保存期做不到九十天。技術硬限制
- 上市 2 個：一款即食麻油雞、一款早餐用的減鹽肉燥。如期上架
- 一年後回頭看：麻油雞續訂、肉燥在第七個月下架。存活一半
這個漏斗看起來相當健康：入口來源分散、各關卡的淘汰理由都不同、沒有把一堆案子拖到最後一關才砍。真正有意思的是第六列——上市一年後回頭看，兩個產品只活了一個，而下架的那個在漏斗裡每一關都過得很順。
他們後來做的復盤發現了一件事：減鹽肉燥之所以每一關都順利，是因為它「很好解釋」。減鹽是一個所有人都同意的方向，成本結構清楚，產線改動小，通路聽了也點頭。它在每一道關卡都拿到高分，卻沒有任何一道關卡在問「早餐時段真的有人在找肉燥嗎」。反觀麻油雞當初在概念關差點被砍，理由是「季節性太強」，最後靠一位業務堅持，說他跑的社區超市每年冬天都被問有沒有這種東西。
於是第三年他們改了一件事，只有一件：在概念關加一條硬性要求——提案人必須附上三段真實對話的紀錄，對象是實際會掏錢的人，內容是他現在遇到這件事時怎麼處理。不接受問卷、不接受「市場趨勢報告」，只要對話。這一條讓入口從一百二十個掉到八十七個，看起來變窄了，但第三年上市的三個產品，一年後全部還在架上。漏斗變窄本身無所謂好壞，關鍵在變窄的那一段砍掉的是不是沒有人在等的東西。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張圖最常被畫錯的三個地方
漏斗是最容易畫、也最容易變成裝飾品的一張圖。以下三種失效方式很常見。
- 把「入口越寬越好」當成鐵律。漏斗的形狀鼓勵人衝入口的數量，於是出現腦力激盪比賽、提案獎金、內部創新平台，一年蒐集到五百個構想。問題是這五百個裡如果有四百五十個來自同一種視角、沒有任何一個接觸過真實客戶，那後面的篩選只是在慢慢過濾同一批東西。更務實的做法是先問「我們的構想來源有幾種」，再問「每一種來源的存活率是多少」——通常會發現某一個來源（例如第一線客服）的命中率遠高於平均，而它的量卻最少。該加碼的就是那個來源，總量反而是次要的。
- 關卡的判準偏好「講得清楚」，而真正的創新常常講不清楚。每一道關卡都在要求提案人證明可行、算得出報酬、說得出市場規模。這對漸進式改良很合理，但對真正打開新局的東西非常不友善——因為那種東西在早期沒有可比較的市場資料，估出來的數字必然難看。實務上的解法是把漏斗分流：主漏斗照常嚴格，另外保留一條窄軌，用不同的判準（例如「這個假設如果成立，三年後的世界會不一樣嗎」）走少量高不確定性的案子，並且給它較小但確定的預算。創新野心矩陣那張圖處理的正是這個資源比例問題。
- 漏斗畫到上市就停，於是組織學不會。這是最貴的一個錯。漏斗如果沒有把上市後的表現接回前端判準，每一年的篩選標準都只能靠直覺更新。比較有效的做法是替每一個通過關卡的案子留下「當初通過的理由」，等十八個月後回頭比對：那些理由裡，哪幾條真的預測到了成敗？一兩輪之後你會發現有些判準完全沒有預測力（例如市場規模估算），有些判準預測力驚人（例如「有沒有具體的人已經在用土法解決」）。把沒有預測力的判準拿掉，漏斗才會一年比一年準。
漏斗管得住數量，管不住來源
這張圖把創新描述成一個流量問題：進來夠多、篩得夠嚴、留下最好的。這個描述在管理上非常好用，也確實擋掉大量的資源浪費。但漏斗的所有機制都作用在「已經被寫下來的構想」之後——它能決定哪些構想活下來，卻決定不了那一百二十個構想當初是怎麼冒出來的。而成敗的分水嶺，通常就在那裡。
上面那家食品廠的故事說得很清楚。減鹽肉燥從頭到尾都在滿足關卡，麻油雞差點被關卡砍掉，一年後活著的卻是後者。差別藏在那兩個構想的出身：一個來自「這個方向聽起來對」，一個來自「有人每年冬天都在問」。同一個漏斗、同樣的關卡，餵進去的東西不同，出來的結果就不同。
所以如果要在這張圖上加一格，該加的是漏斗的入口那一端：這個構想是從哪一次具體的觀察來的？P.A.I.N. 之尺上「誰在痛」那一格，如果在入口就答不出來，後面每一道關卡都只是在替一個沒有主人的東西做背書。那家食品廠第三年加的那條規定——提案要附三段真實對話——本質上就是把這一格提前到入口，效果比再加兩道關卡強得多。這個月可以做的一件小事：翻出你手上正在推的那個案子，寫下最近一次你親耳聽到有人抱怨這件事的場景，時間、地點、他當時說了什麼。寫不出來，那就是這個案子現在最該補的東西。
關於創新漏斗，常被問到的幾件事
創新漏斗跟 Stage-Gate 差在哪？
漏斗是一張描述圖，講的是「構想的數量如何逐關收斂」，重點在流量與存活率；Stage-Gate 是一套管理制度，講的是「每一關要交付什麼文件、由誰、依什麼判準決定過或不過」，重點在決策的紀律。實務上兩者常一起用：漏斗負責讓你看見全貌與比例，Stage-Gate 負責讓每一次決定有據可循。一個組織可以有漏斗而沒有明文關卡（於是決定靠人治），也可以有嚴密的關卡卻沒在看漏斗的形狀（於是不知道入口早就枯了）。
淘汰率要多高才算正常？
沒有標準答案，而且比率本身參考價值不高，因為它完全取決於你怎麼定義「一個構想」。有些公司把腦力激盪的每一張便利貼都算一個，有些公司只算已經寫成一頁提案的。比較有用的是看兩件事：一是各關卡淘汰理由的分布是否分散，二是自家的比率這三年的趨勢。存活率突然拉高，通常代表關卡鬆了或入口收窄了，兩者都值得警覺。
構想不夠多，該怎麼把入口撐開？
先確認問題是不是「沒有構想」。多數組織的構想其實不少，只是散在第一線的腦子裡、沒有一個低摩擦的入口讓它變成文字。最有效的三個做法：第一，把提案的門檻降到三句話（誰、遇到什麼、現在怎麼解決），別要求商業計畫；第二，指定幾個最貼近客戶的角色（客服、維修、業務助理）每月固定交一則觀察；第三，公開回覆每一則提案為什麼過或不過，因為沒有回音是提案量下滑最常見的原因。想引入組織外部的來源，開放式創新那張圖談的是在漏斗兩側鑿洞的做法。
小公司或個人創業，需要漏斗嗎？
需要，但形式要縮小。一個人的漏斗不必有五道關卡，兩道就夠：一道是「有沒有真的人在為這件事付出時間或金錢」，一道是「我一週內能不能做出一個能被拒絕的版本」。重點在有沒有一個地方讓構想排隊，避免每次都被最新的那個念頭綁架。實務上一張試算表就夠了，三欄：構想、目前卡在哪一關、下一個要驗證的假設。
被砍掉的構想，該怎麼處理？
留著，而且要留下砍掉的理由與日期。理由會過期——當初因為「技術做不出來」被砍的案子，三年後可能只是成本問題；當初因為「通路沒興趣」被砍的，可能只是時機不對。維護一份「墓仔埔清單」並且每年翻一次，成本極低，而且常常是新構想最好的來源之一。反過來說，如果一個構想被砍了三次、理由每次都不同，那通常代表提案人真正想做的事還沒被講清楚，值得坐下來談一次。
想知道資源該怎麼分配在核心、鄰近與轉型三種創新上，可以接著讀創新野心矩陣；想把關卡的決策紀律補起來，Stage-Gate 是這張圖的下一站。至於創新究竟有幾種形態、只做產品為什麼容易輸，這篇拆書攤得很開。
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