概念地圖・明星人才可攜性
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：領導
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
明星人才可攜性：一個人帶得走多少
那位打版師傅被隔壁廠用兩倍薪水挖走的時候，老闆當場算了一次：他一個人扛了四成的急單。半年後隔壁廠的急單交期，比原本還長。明星人才可攜性這張圖畫的就是這件事的結構——把一個人的績效拆成四塊：他自己的能力、身邊的團隊、公司給的資源、公司在市場上的位置。挖角付的是四塊加起來的價，跟著人走的卻只有第一塊。右邊那條績效線是同一件事的時間版本：第一年掉下去，之後慢慢往回爬，爬到哪裡停住，就是這筆錢到底買到什麼的答案。
一個人的績效裡有哪四塊
把柱子上的四塊攤成表，順便看一眼換公司那一刻各自的去向。
| 組成的那一塊 | 示意佔比 | 換公司之後 | 它其實裝在哪裡 |
|---|---|---|---|
| 個人能力 | 32% | 跟著人走 | 判斷、手感、經驗——裝在他腦袋裡 |
| 團隊 | 26% | 留在原公司 | 配合久了才有的默契，換一組人要從頭再養一次 |
| 公司資源 | 24% | 留在原公司 | 設備、資料庫、流程，換一家就換一整套 |
| 對手位置 | 18% | 留在原公司 | 客戶、通路、品牌信任，掛在公司名下 |
這張表最刺人的地方在最右邊那一欄。挖角的價碼幾乎都是按「他在原公司交出來的成績」開的——也就是按 100% 開，而買方拿到手的是 32%。剩下的 68% 不會憑空消失，它們留在原本那間辦公室裡，繼續替原公司產出，只是那家公司通常沒發現自己還握著大半。
你的明星帶得走多少，拆四塊來看
一、他的產出裡，有多少是他自己判斷出來的。一張打版圖從客戶的爛照片變成能上機的版，中間有幾個決定是他當場拍板、沒有規格書可查的。這一段是純個人能力，換到哪都在。反過來，如果他大部分時間是在照既有版型微調，那一塊就比你想的薄。自問：把他最近十件急單的關鍵決定寫下來，有幾件是查不到依據、只能由他決定的？
二、有幾個人是配合他才跑得動的。他一句「這批用薄底」出口，三個車工不必再問就知道換線、換壓腳、慢速跑。這種默契是六年疊出來的，它屬於這個組合，不屬於他一個人。他走了，隔壁廠給他三個新車工，同一句話要解釋十分鐘。自問：他發出的指令裡，有幾成是靠對方「聽得懂」才成立，而白紙黑字上其實一個字都沒寫？
三、他手上有哪些工具或資料，是這裡才有的。那台調校過的繡花機吃得下多薄的料、六年累積的版型庫裡有幾百個現成解法——這些他帶不走，也複製不了。新東家的機台是新的、資料庫是空的，他等於回到第一年的工具水準。自問：他一天的工作裡，有多少次是「調出某個舊檔案改一改」而不是從零畫起？
四、客戶找的是他，還是這家公司。急單客戶打電話進來，喊的是「我要那位師傅」，還是「我要你們廠」。前者是他的，後者是公司的。多數 B2B 的答案偏向後者——客戶要的是準時交貨的整套保證，師傅只是保證裡的一環。自問：最近半年進來的急單，有幾張是點名他、而且他若不在就會轉走的？
一位繡標打版師傅的轉檯，四塊拆給你看
底下這家台灣中部的繡標廠，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。
- 帳面上的份量：原廠一年 320 件急單，這位打版師傅一個人經手 128 件，佔 40%。老闆心裡的數字就是這個四成。
- 隔壁廠開的價：月薪從 6.2 萬變成 12.4 萬，一年多付 74.4 萬元。按四成的產出開價，等於默認那四成整包跟著人走
- 四塊拆開：個人能力（他的打版判斷）35%、團隊（三個配合六年的車工）28%、公司資源（一台調校過的繡花機與六年版型庫）22%、對手位置（原廠在那個區域的急單客戶關係）15%。
- 半年後的隔壁廠：急單交期從 5 個工作天變成 7 個工作天。師傅到了，可是接住他的那三塊沒到
- 半年後的原廠：先掉到 6.5 天，第 4 個月回到 5.2 天。洞是真的，但比想像中淺
- 原廠怎麼補上的：把他的打版邏輯拆成 11 張標準版型卡，交給兩位資淺打版員分著做。被挖走那一下，反而逼出了六年沒人寫的規格
一年多付 74.4 萬元，買到的是那 35%。這句話拆開來有三層。第一層是算術：出價按 40% 的產出開，拿到手的是 35% 的能力，中間那一截從一開始就不在合約裡。第二層是時間：隔壁廠的交期從 5 天變 7 天，師傅的手藝一天都沒退，退掉的是他背後那 65% 的支撐——新車工要磨、新機台要調、新客戶要重新認人。第三層最容易被忽略：原廠第 4 個月就回到 5.2 天，靠的是 11 張版型卡。那 11 張卡六年前就該寫，只是沒有人逼。挖角這件事替原廠做了一次強制盤點，把裝在一個人腦袋裡的東西，換成兩個人分著扛的流程。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這道落差什麼時候會騙你
- 四塊的比例，會隨著行業整個換一組。越靠個人技藝的工作，帶得走的那一塊越大——打版、外科手術、雕版、調香，個人能力吃掉一半以上很常見。越靠系統與通路的工作，那一塊越小：客服主管、通路業務、供應鏈調度，離開公司的儀表板之後，很多判斷根本無從做起。所以拿別人算出來的 32% 直接套進自己這行，第一步就歪了。要用這張圖，得先替自己這行重排一次比例。
- 折線最後停在哪裡，其實有兩種可能。圖上畫的是停在原水準以下那一種——三五年後停在 89，永遠差那一截。另一種是他在新東家把留下的三塊重新長出來：帶起一組新的車工、把新機台調到順手、慢慢累出自己的客戶名單，於是曲線越過那條虛線，甚至更高。決定走哪一種的，是新東家有沒有讓那三塊重新長出來的土壤——時間、人手、願不願意為他改流程。只看到一個結局就下判斷，會把「這個人不行」跟「這個環境沒有接住他」混為一談。
- 原廠那條線，這張圖根本沒畫。整張圖只跟著走的那個人跑，留下來的那家公司完全不在畫面上。實務上原廠也會掉、也會回升，而且回升往往比大家預期的快——繡標那個場景是第 4 個月。只盯著明星在新東家的數字，會漏掉一件更有用的事：他一走，原廠被迫把默契寫成規格，長期反而更難被下一次挖角傷到。這張圖適合當談判前的算盤，不適合當「他走了公司就完了」的證據。
留下來的那三塊，是誰做出來的
那三塊有人做出來，只是那個人沒被挖走。
把六年默契帶起來的班長、把繡花機調到吃得下薄料的技術主管、把急單客戶接了六年的業務——柱子上每一塊背後都有一個沒被點名的人。挖角案發生時，公司通常只算「他帶走多少」，很少回頭算「留下來的那 65% 是誰撐著的」。《痛點》的 A（可欲）在這裡有一個不太客氣的翻譯：客戶掏錢買的是那個 5 天的交期，師傅的名字只是交期背後的其中一條線。所以留人這件事，加薪常常加錯對象——被挖的人漲了兩倍，撐住另外三塊的三個人一毛沒動，而他們才是下一次交期會不會垮的變數。這張圖畫得出四塊的佔比，畫不出這四塊當初是誰一層一層疊上去的。今晚可以做一件小事：翻出最近三個月準時交出去的急單，在每一張後面寫上「這張成立，是誰讓它成立的」，寫完你手上就會多出第二塊跟第三塊的名字。
關於明星可攜性，常被問到的幾件事
挖角時到底該怎麼開價，才不算買貴
先把他在原公司的產出比例（例如四成急單）跟他的個人能力比例（例如 35%）分成兩個數字，不要當成同一個。開價的天花板落在後者身上——前者那個四成，是他加上原公司三塊支撐一起交出來的成績單。實務上還要再扣一層：他到新環境的第一年，連那 35% 都發揮不完整——新工具要摸、新同事要磨。所以合理的做法是把薪資拆成底薪加上第二年起的績效條件，讓那條折線自己證明它爬到哪裡，而不是在第一天就付掉五年份的錢。
明星走了之後，公司大概要多久才恢復
關鍵變數藏在另一個地方：他腦袋裡的東西，有沒有被寫下來過。繡標那個場景第 4 個月就回到接近原本的交期，靠的是把打版邏輯拆成 11 張標準卡——那件事其實隨時都能做，只是平常沒有人逼。反過來，如果一個人的判斷從來沒有被記錄過，恢復期就會拉長到一年以上，而且中間掉的單常常回不來。所以真正該問的那一句是：他走之前，我們把他的判斷寫下過多少。
那乾脆整組人一起挖過來，是不是就沒問題了
整組挖確實補回了團隊那一塊，比例會從 32% 往上跳一大截。但公司資源與對手位置這兩塊還是留在原地——調校過的設備、累積六年的版型庫、客戶對原廠的信任，都不會跟著人搬家。而且整組挖的成本是成倍的，加上競業與挖角糾紛的風險，算下來常常比預期貴很多。比較務實的版本是挖一個人、同時把接住他的那三塊先鋪好——整批人搬過來，多半只是換個地點重演同一次落差。
哪些工作的可攜性天生比較高
看兩個特徵。一是產出能不能單獨驗收：一張版、一段程式、一份設計稿，成品好壞不必等別人配合就看得出來，這類個人能力那一塊天生就厚。二是客戶認不認人：律師、設計師、業務顧問，客戶指名的是個人名字，對手位置那一塊就會部分跟著走。相對的，越依賴內部系統、越需要跨部門串接的職位，可攜性越低——他的強大有一半是被公司的軌道撐起來的，離開軌道就得重新鋪。
那四塊拆開來看，挖角的價碼會重算一次。想往前推一步，組織設計的五個角畫的是人還在裡面時，那三塊是怎麼一層層長出來的；接班板凳圖算的則是另一邊的帳——走了人之後，板凳上有誰接得上。
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