概念地圖・GLOBE 九維文化
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：領導
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
GLOBE 九維文化：每個維度問兩次，讀的是那道落差
內部問卷回收那天，兩題的分數擺在一起很刺眼：「我們重視提前規劃」拿了 5.8 分，「我們實際上都在提前規劃」只有 3.6 分。GLOBE 這套量表的做法就是每一個維度都問兩次——你們現在實際上怎麼做，以及你們認為應該怎麼做。九個維度各畫兩根柱子，兩根之間的落差，比任何一根柱子的絕對高度都有資訊。而落差自帶方向：往上代表大家想要更多，往下代表想要更少。
九個維度、兩根柱子，這張表在記什麼
把上圖的十八個分數攤成文字，順便把每一道落差的方向標出來。
| 維度 | 實際上 | 應該要 | 落差（方向） |
|---|---|---|---|
| 績效導向 | 4.1 | 6.0 | ＋1.9（往上） |
| 未來導向 | 3.6 | 5.8 | ＋2.2（往上，往上落差裡最大） |
| 權力距離 | 5.4 | 2.7 | −2.7（往下，絕對值最大） |
| 不確定性規避 | 4.4 | 4.2 | −0.2（往下，幾乎沒動） |
| 人道導向 | 4.0 | 5.5 | ＋1.5（往上） |
| 制度集體主義 | 4.6 | 4.7 | ＋0.1（往上，接近零） |
| 群體集體主義 | 5.7 | 5.6 | −0.1（往下，接近零） |
| 果斷性 | 4.2 | 3.9 | −0.3（往下） |
| 性別平等 | 3.4 | 4.8 | ＋1.4（往上） |
這張表有兩個「最大」，指的是不同的東西。絕對值最大的一道落差在權力距離，2.7 分，方向往下——現在請示與簽核的密度，高過大家想要的密度。往上的落差裡最大的一道在未來導向，2.2 分，大家想要更多的提前規劃。兩個答案都成立，講的時候要把「哪一種最大」講明白。另外九格裡有四格的落差落在 0.3 分以內（不確定性規避、制度集體主義、群體集體主義、果斷性），那四格值得先放著。
落差要不要處理，先量三個東西
一、兩個分數要出自同一批人。落差之所以有意義，前提是同一個人在同一份卷上先回答現況、再回答期望。資安顧問公司常見的偷懶做法是把「現況」發給第一線工程師、把「期望」發給主管層——兩份名單一拆開，你量到的變成部門之間的意見差距，那跟文化落差長得很像，意思差很多。回收時先確認每一份卷都有成對的兩個答案。自問：這兩個分數，是同一個人在同一份卷上填的嗎？
二、先看方向，再看大小。往上的落差代表大家想要更多，往下的代表想要更少，兩者的處置完全相反。以權力距離為例，實際 5.4、期望 2.7——那是一道往下的落差，意思是現在請示的層級密過大家想要的密度，該做的是把決策權往下放；再加一層簽核，只會讓那根深金色的柱子更長。未來導向 3.6 對 5.8 則是往上的，該做的是把規劃的時間變多。方向讀反，力氣會用在把問題加深。自問：這道落差要的是更多，還是更少？
三、分辨改得動的是制度還是習慣。同樣一道落差，有的靠改一份表單就會動，有的要改一整群人講話的方式。資安顧問公司的績效導向落差 4.1 對 6.0，多半卡在獎金公式與升遷條件上——那是制度，一季之內能改。人道導向 4.0 對 5.5 卡的常常是「加班到兩點的人隔天能不能晚到」這種默契，要改的是主管在群組裡的第一個回應。這兩種分不清楚，你會把制度的問題丟去辦讀書會。自問：這道落差，改一份文件就會動嗎？
一家資安顧問公司的九維問卷，兩根柱子各對一次
底下這家台灣中部的資安顧問公司，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。三十二個人，接的多半是製造業的滲透測試與資安健檢。
- 發卷：同一份卷，兩個欄位：九個維度各印兩行，左欄填「我們現在」、右欄填「我們應該」，同一個人一次填完，十八格全滿才算有效卷。落差鎖在同一張卷裡
- 權力距離 5.4 對 2.7：報價要總監簽、出差要總監簽、換一套測試工具也要總監簽。往下 2.7 分的落差——大家想要的是更少的請示。總監把它讀成需要更多指導
- 未來導向 3.6 對 5.8：專案幾乎都是客戶通知稽核前兩週才啟動。往上 2.2 分，這是往上的落差裡最大的一道。先把稽核季排進行事曆
- 績效導向 4.1 對 6.0：獎金按專案件數發，挖出一個高風險漏洞跟跑完一份檢查表拿一樣多。獎金公式停在件數
- 果斷性 4.2 對 3.9、群體集體主義 5.7 對 5.6：兩格的落差都在 0.3 分以內，檢討會上卻各講了二十分鐘。最平的兩格吃掉最多時間
這家公司真正的接縫在第二格。權力距離那道落差往下，指的是大家希望少一點請示；總監看到「這格分數很極端」就加開了週三晨會，等於把往下的需求當成往上的需求辦，柱子只會更長。方向讀對之後，能動的其實只有兩件小事：三萬元以下的採購授權下放，測試工具的選用權交回專案負責人。至於績效導向那 1.9 分，卡在獎金公式，改一份文件就會動；未來導向那 2.2 分卡的是接案節奏，得跟業務端一起改，慢得多。九格一起改是做不到的，先挑方向明確、又改得動的那一格。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這兩根柱子什麼時候會騙你
- 「應該要」那一欄天生偏漂亮。問一個人「我們應該多重視提前規劃」，他心裡浮出的是理想版的自己——還有他覺得你想聽的答案。所以期望那根柱子在多數組織裡都偏高，往上的落差被系統性放大了一點。判讀時把它當成方向指標；真要抓目標值，去看同產業做得好的那幾家「實際上」的分數落在哪。
- 落差接近零，也可能是兩根柱子一起躺在低點。不確定性規避 4.4 對 4.2、制度集體主義 4.6 對 4.7，這兩格看起來很和諧。可是「大家都不想要」跟「大家都很滿意」，在這張圖上長得一模一樣。看到接近零的落差，先回頭看兩根柱子的絕對高度，再決定要不要讓它過。
- 平均值會把兩群相反的人壓成一根中庸的柱子。三十個人裡，十五個給 2、十五個給 6，平均是 4；另一種情況是三十個人整齊地給 4，平均也是 4——兩者畫出來的柱子完全重疊。九維問卷值得多做一件事：把每一格的分數分布也印出來，看看它是一座山還是兩座。
痛點視角下的那道落差
兩根柱子中間那段空白，是整張圖唯一沒有被填色的地方。
GLOBE 把「文化」變成十八個可以相減的數字，這件事很了不起——爭吵多年的「我們公司到底是什麼樣的地方」，第一次有了刻度，還附帶方向。可是刻度回答的是「大家覺得該往哪走」，回答不了「誰因為這件事天天在痛」。P.A.I.N. 的第一個字問的就是誰在痛：那位每次報價都要等總監回訊息的顧問，他等掉的那四十分鐘，在權力距離 5.4 這個數字裡完全看不見。這張圖畫得出九個維度的期望差距，畫不出那道差距每天卡住的是哪一個人的哪一件事。今晚可以做的一件小事：拿權力距離那道 2.7 分的落差，去問三個人「上禮拜為了等一個核准，你多花了幾分鐘」——把 2.7 分換算成分鐘，改起來才有人跟。
關於文化量表，常被問到的幾件事
GLOBE 和 Hofstede 的文化維度差在哪？
Hofstede 那套每個維度給一個分數，量的是現況。GLOBE 把同一個維度問兩次，多出來的那根「應該要」柱子，讓你看得到一群人自己想往哪走。維度數量也不同：Hofstede 六個，GLOBE 九個，其中權力距離、不確定性規避兩個名字重疊，題目與定義仍然各自訂過。所以兩套的分數不宜直接互相對照，各自讀自己的那張圖比較安全。
「實際上」和「應該要」，哪一根柱子比較重要？
要決定接下來做什麼，看落差；要對外解釋現在為什麼長這樣，看「實際上」那一根。單看期望那一根最沒用——它幾乎在每個組織裡都偏高，區別度很低。落差則自帶兩個資訊：大小告訴你張力有多強，方向告訴你大家要的是更多還是更少。權力距離 5.4 對 2.7 這種往下的落差，最容易被誤讀成「這格分數很高，表示我們做得很好」。
落差要多大才算需要處理？
這套量表沒有官方門檻，實務上可以先用兩層粗篩。0.5 分以內的多半是問卷噪音，先放著（本篇九格裡就有四格落在 0.3 分以內）；1.5 分以上的，代表有相當比例的人在同一格填出了距離很遠的兩個答案，值得排進議程。夾在中間那一段要不要動，看它改起來貴不貴——制度題先動，習慣題排後面。
三十個人的公司做這份問卷有意義嗎？
有，但要換一個讀法。GLOBE 原本是拿來比較六十幾個社會的，樣本以千計——三十份問卷的平均值抖動很大，單一格差 0.3 分幾乎讀不出東西。小公司該盯的是三件事：哪一格的落差超過 1.5 分、那一格的分數分布有沒有裂成兩群、以及三個月後再問一次時它有沒有往中間靠。把它當成同一群人前後對照的尺，會比拿去對照全球平均有用得多。
問一次你們自己那九題，兩個版本分開問，回收之後先標方向、再排大小。想先看看一個維度只給一個分數的版本長什麼樣，可以對照 Hofstede 六維文化；想知道「應該要」那一欄為什麼常常抄自牆上的標語，Schein 文化三層那張圖把講出來的價值與真正相信的假設分成兩層放。
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