概念地圖・加盟與直營
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：策略
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
加盟與直營：開店的錢誰出，控制權就歸誰
同一家店、同一套配方、同一個招牌，開店那筆錢從誰的帳戶轉出去，後面的帳就長成兩張完全不同的表。加盟與直營攤開來，比的是三樣東西：資本從誰口袋出、利潤按什麼比例分、單店的規矩誰說了算。這張圖把兩條路的錢流並排畫出來——一條是品牌自己掏開辦資本、單店營業利益全拿；一條是別人掏錢開店，品牌收一次性加盟金再按月抽營收。營收那一欄兩邊差不多，落到品牌口袋的那一欄，差了將近一半。
兩條路的帳，攤在同一張表上
把兩條路的每一欄並排看，每一格問的都是同一件事：這筆錢是誰的。
| 比什麼 | 直營十家 | 加盟九家 |
|---|---|---|
| 開辦資本誰出 | 品牌，280 萬一店，合計 2,800 萬 | 加盟主，280 萬一店，品牌 0 元 |
| 品牌怎麼賺 | 單店營業利益 14%，5.88 萬一店 | 權利金抽營收 7%，3.36 萬一店 |
| 一次性收入 | 無 | 加盟金 35 萬一店，合計 315 萬 |
| 單店月營收 | 42 萬 | 48 萬（加盟主自己顧店、營業時間長） |
| 展店速度 | 46 個月開十家，每月 0.22 家 | 14 個月開九家，每月 0.64 家 |
| 品牌每月落袋 | 58.8 萬 | 30.24 萬 |
| 單店控制力 | 定價、配方、人事全在品牌手上 | 靠合約約束，違規只能罰或解約 |
表上最刺眼的一格在最右邊：加盟九家貢獻的營收 432 萬，壓過直營十家的 420 萬，可是回到品牌口袋的錢只剩 51.4%。差距的來源在分母。直營那 14% 抽的是扣完房租人事食材以後的營業利益，加盟那 7% 抽的是還沒扣任何東西的營收——7% 這個數字剛好是 14% 的一半，落到每一家店身上就是 3.36 萬對 5.88 萬。加盟店營收還多 6 萬，品牌落袋反而少了 2.52 萬。
這條岔路的四個決定點
一、錢從誰的口袋出來。這是整條岔路唯一的分水嶺。品牌自己出 280 萬開一家店，這 280 萬就綁在資產負債表上，靠 5.88 萬的月利益回本要 47.6 個月；讓加盟主出，品牌那一欄是 0 元，簽約當下還先收 35 萬進來。現金流的方向整個翻過來——直營是先出後收，加盟是先收後分。自問：如果明天決定要開五家店，那 1,400 萬從哪裡來？
二、抽成的分母是營收還是利潤。直營的 14% 是營業利益率，分母已經扣過房租、人事、食材；加盟的 7% 是權利金，分母是還沒扣任何成本的營收。同樣一家月營收 48 萬的店，前者要等月底結算完才知道剩多少，後者刷卡機一結就抽得到 3.36 萬。這一格決定的是品牌的收入穩不穩，也決定了它會不會在意單店賺不賺。自問：這家店賠錢的那個月，我還收得到錢嗎？
三、這個點位一年值多少。直營跟加盟在同一個地址上的落袋差額，剛好等於營收的 7%（14% 減掉 7%）——月營收 42 萬的店差 2.94 萬，月營收 70 萬的店差 4.9 萬。點位愈旺，交給別人開就愈貴。所以「哪幾家留直營」這件事，通常在一張逐點位試算表上就決定了，輪不到策略會議去吵。自問：這個地址的月營收，跨得過我留給自己的那條線嗎？
四、現在最痛的是缺資本還是缺一致性。缺資本又想搶點位的品牌，加盟是唯一能在 14 個月開九家的辦法；產品還在調、SOP 還在改的品牌，每多一家加盟店就多一個改不動的變數——直營店一封信換掉配方，加盟店要走合約、開說明會、處理已經進貨的舊料。這一格沒有標準答案，只有你現在痛哪一個。自問：上一次改配方，全部門市同步換掉花了幾天？
一個鹹水雞品牌的十九家店，兩條路攤開來對
- 前十家，自己開。每家開辦 280 萬——攤位改造、冷藏設備、押金、開幕備料。46 個月開完十家，平均每月 0.22 家。配方跟排班表完全在自己手上
- 直營單店的帳。月營收 42 萬，扣完房租人事食材，營業利益率 14%，落袋 5.88 萬。十家合起來 58.8 萬一個月。每一塊錢都是自己的
- 開放加盟以後。九家在 14 個月內開完，平均每月 0.64 家，將近直營的三倍。開辦資本一毛沒出，簽約還先收了 315 萬加盟金。現金流方向反過來
- 加盟店的營收更高。單店 48 萬，比直營的 42 萬多 6 萬。老闆娘自己站櫃、晚上多開兩小時、假日家人輪班——省下來的人事，換成延長的營業時間。多出來的那 6 萬，是加盟主的體力
- 品牌抽到多少。權利金 7%，48 萬乘 7% 是 3.36 萬，九家 30.24 萬一個月。九家的落袋，不到十家的六成
- 月底那張表。加盟九家貢獻 432 萬營收，直營十家 420 萬，加盟那邊還多。落袋利潤 30.24 萬對 58.8 萬，51.4%。營收贏了，利潤只剩一半多一點
這 51.4% 是三件事乘起來的：家數少一家（九比十）、單店營收高一成四（48 比 42）、每塊錢的落袋率砍一半（7% 比 14%）——0.9 乘 1.14 再乘 0.5，剛好 0.514。但把 30.24 萬拿去跟 58.8 萬比，比錯了對象。真正的對照組是「那九家根本沒開」：老闆手上沒有第二個 2,800 萬，那九家的替代方案是一張空的展店地圖。加盟金與權利金買到的東西，是一個他自己掏不出錢做到的規模——代價寫在權利金那一欄，也寫在他現在管不動的九本現金帳上。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張對照表什麼時候會騙你
- 權利金抽的是營收，不是利潤。這一條把誘因整個扭掉。加盟店月營收 48 萬、月底結算虧了 3 萬，品牌那 3.36 萬照樣進帳——分母是營收，跟這家店賺不賺沒有關係。於是品牌的最佳策略變成「多開店、開大店」，加盟主的最佳策略變成「撐住營收就好」。真正該被優化的單店獲利，在這張表上沒有任何人負責。總部看到的是 30.24 萬穩定入帳，加盟主看到的是自己那本愈來愈難看的帳，同一張表，兩種現實。
- 加盟店營收比直營高，不能拿來證明加盟模式比較會賺。48 萬比 42 萬高，看起來是加盟主更會做生意。拆開來，多出來的那 6 萬有具體來源：加盟主自己站櫃省掉一份店長薪水、晚上多開兩小時、假日家人輪班——那是把自己的工時折進損益表，帳面上卻不會出現成本。同一組人力配置搬回直營，品牌得多付兩份薪水，42 萬那個數字才是可比的。拿這 6 萬去說「加盟模式效率高」，等於把一個人的睡眠時間算成商業模式的優勢。
- 「都會區留直營、外縣市放加盟」這句話，要看它算的是哪兩個數字。第一個是單店產值：同一個地址交出去的代價固定等於營收的 7%，月營收 42 萬的店差 2.94 萬，70 萬的店差 4.9 萬，點位愈旺愈捨不得。第二個是監督成本：督導一趟從總部出發，店密的地方一天能跑五家，店疏的地方一天跑一家還要住一晚——維持直營所需的督導密度，在店與店距離拉開時就撐不住。兩個數字疊起來才生得出那個結論。把它講成「都市人比較懂品牌」或「鄉下管不動」，是在替一個算得出來的取捨編故事。
換上痛點的眼光，加盟金買走了什麼
加盟金那 35 萬先進帳，同一天，這家店的規矩就不再全由你定。
《痛點》那把尺量的是客戶的痛。這張圖從頭到尾在算的，是品牌跟加盟主之間的錢怎麼分——而走進第十九家店的那個人，不知道自己站的是直營還是加盟，他只知道上次那包鹹水雞比較入味。P.A.I.N. 的第一格問「誰在痛」，在展店這件事上，痛的人有三個：付錢的客戶、掏出 280 萬的加盟主、扛招牌的品牌，這張圖只算得清後兩個之間的帳。這張圖畫得出每一塊錢從誰口袋出、又回到誰手上，畫不出客戶站在門口那三秒鐘的判斷——他會不會覺得這家跟上次那家是同一個牌子。權利金抽得到營收的 7%，抽不到口味的一致性；合約寫得進違約金，寫不進老闆娘今天累不累。今晚可以做一件很小的事：把最近開的三家店拿出來，各自的錢從哪裡來寫在旁邊。
關於加盟與直營，常被問到的幾件事
加盟金和權利金差在哪？
加盟金是一次性的，簽約時付清，買的是品牌使用權、開店輔導、教育訓練這些一開始就交付完的東西——圖上那 35 萬一店、九家合計 315 萬就是它。權利金是按月抽的，分母通常是營收，也就是圖上的 7%，一家 3.36 萬，店開多久收多久。兩筆錢的性質差很遠：加盟金是品牌把「開這家店的權利」賣掉一次，權利金是品牌持續分享這家店的生意。看合約時把這兩筆分開算，回本試算才會準。
品牌抽 7% 權利金，算高還是低？
單看 7% 沒有意義，要跟加盟店自己的營業利益率放在一起看。假設這家店的營業利益率跟直營一樣是 14%，48 萬營收有 6.72 萬營業利益，抽走 3.36 萬，加盟主剩 3.36 萬，品牌跟加盟主剛好對半。如果加盟主自己顧店把利益率做到 20%，48 萬有 9.6 萬，抽走 3.36 萬還剩 6.24 萬，比例才拉開。所以判斷高低的方式是把權利金除以營業利益，看它吃掉幾成——那個百分比本身講不了什麼。
為什麼有些品牌開了很多年，就是不開放加盟？
多半卡在一致性那一格。產品還在調、SOP 還在改的時候，每多一家加盟店就多一個改不動的變數——直營店一封信就換掉配方，加盟店要走合約、要開說明會、要處理已經進貨的舊料。另一個原因在圖的左半邊：品牌不缺那 2,800 萬。開辦資本自己出得起的時候，加盟金和權利金換來的速度，抵不過單店控制力那條線往下掉的幅度。反過來，急著搶點位又拿不出開辦資本的品牌，加盟往往是唯一能在 14 個月開九家的辦法。
直營和加盟混著開，怎麼決定哪一家走哪一條？
實務上常見的做法是一個點位一個點位算，很少整片切。同一個地址，直營的品牌落袋是營收的 14%，加盟是 7%，差額固定等於營收的 7%——月營收 42 萬差 2.94 萬，70 萬差 4.9 萬。所以高產值點位留直營、低產值點位放加盟，是這個算式跑出來的結果。再疊上督導跑不跑得到：店與店距離愈遠，維持直營需要的督導成本愈高。兩個數字一起看，才決定哪一家走哪一條。
這張圖只管展店這一件事的資本與控制權怎麼交換。往上一層看「價值鏈上要自己做到哪一段」，是垂直整合光譜；往下一層算「單一顧客到底賺不賺」，是單位經濟效益。三張圖疊起來，展店會議上那些吵不完的問題，多半只剩下算式。
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