概念地圖・週期時間散點圖
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：生產力
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
週期時間散點圖：一台一個點，量出敢承諾的天數
這六週交出去六十四台車。老闆講得出口的是最麻煩那一台，另外六十三台花了幾天，躺在同一張表上沒有人看。週期時間散點圖做的就是把那張表倒出來：橫軸放完成的日期，縱軸放這一件從進來到交出去花了幾天，一件一個點。點一多，形狀就出現了——大部分擠在底下，少數幾個飄在上面，中間拉出一條肉眼看得見的厚度。它不做預測，它把你已經做到的事實攤平，讓「幾天能好」這句話有地方可以查。
一個點的兩個座標
這張圖只有兩個座標軸、一種標記，卻能回答四種完全不同的問題。先把每個元素放的是什麼講清楚。
| 圖上的元素 | 這一格放什麼 | 它替你回答什麼 |
|---|---|---|
| 橫軸（完成日） | 這一件交出去的那一天 | 看得出忙季淡季，也看得出問題是從哪一週開始冒出來的 |
| 縱軸（週期天數） | 從接件到交件的日曆天，含所有等待 | 客人感受到的就是這個數，工時只是它的一小塊 |
| 一個點 | 一件已經完成的工作 | 沒交出去的不進圖，所以圖天生比現場樂觀 |
| 第五十百分位線 | 一半的工作落在這條線以下 | 對內講「通常多久」時，用的是這一條 |
| 第八十五百分位線 | 每七件約有六件落在這條線以下 | 對外報一個不太會失信的天數，多半報這一條 |
| 第九十五百分位線 | 每二十件約有十九件落在這條線以下 | 超過這條的，逐件當個案追原因 |
| 離群點 | 明顯拉遠的那少數幾個 | 先找特殊原因，別急著把整條線往上抬 |
表裡最容易被跳過的是第二列。很多店量的是「師傅動手幾小時」，客人數的卻是「從我把車交給你到我把車開走，中間過了幾個日曆天」——中間那段等零件、等排班、等老闆有空驗收的時間，全部算客人的。縱軸放錯，後面三條線都會偏低，而且偏得很好看。
這張圖要幾筆資料才看得出東西
散點圖不像折線圖，少一點資料還能勉強讀。點不夠或點的來源不乾淨，形狀就是假的。下面四個自問，是拿汽車美容店的日常在問。
一、點要夠多，而且要來自同一種活。「全車鍍膜」跟「洗車打蠟」在店裡是兩條完全不同的動線，一個要進烤漆房排三天，一個下午就能還車。把它們畫在同一張圖上，你得到的是一團誰也不像的中間值。自問：這六十四個點，是不是同一種服務、同一組師傅做出來的？
二、起算日要抓「客人開始等」的那一刻。不少店把進廠日記成「排進班表那天」，可是客人是從打電話問「什麼時候有位」那天就開始數了。這兩個日期中間常常躺著三、五天，而那幾天全部不在圖上。自問：你圖上的第一天，跟客人心裡的第一天，差幾天？
三、六週夠不夠，看你的忙季有沒有進來。如果這六週剛好全落在淡季，第九十五百分位那條線會低得很漂亮，然後年底一到就整排失信——尾牙前想把車弄乾淨的人會一起出現，形狀完全變一張。自問：這批點裡面，有沒有包含至少一次你最忙的那一週？
四、要有「沒交車就不算完成」的紀律。車還停在店裡等一片進口飾板，那幾天照樣要數。一旦允許「零件到齊那天重新起算」，那台二十四天的車會在圖上變成五天，而客人等的還是二十四天。自問：那台等零件的車，你記的是二十四天，還是六天？
一家汽車美容店的六週，六十四台排一次
底下這家台灣中部的汽車美容店，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。店裡兩位師傅、一間烤漆房，接的多半是鍍膜與內裝清潔。
- 先把四段數出來：三天以內三十四台、四到七天二十一台、八到十一天六台、十二天以上三台。加起來剛好六十四，沒有一台被含糊帶過
- 找第三十二台：六十四的一半是三十二，第三十二台落在「三天以內」那一段，所以第五十百分位是三天。一半的客人三天內就把車開回去了
- 找第五十五台：0.85×64＝54.4，往上進位到第五十五台，剛好卡在「四到七天」那段的最後一台，第八十五百分位是七天。電話裡那句「三天可以好」，只有一半的人聽對
- 找第六十一台：0.95×64＝60.8，進位到第六十一台，落在「八到十一天」那段的頂端，第九十五百分位是十一天。每二十台就有一台，你至少讓人等了十一天
- 看那條線上面還剩下誰：十一天以上還有三個點——十二天、十四天，以及一台二十四天。二十四天那台卡在進口飾板到港，跟兩位師傅的手腳完全無關
老闆原本對外報的是「三天」。這張圖攤開之後，他改口報七天，並在報價單上加一行「若需訂購原廠飾板，另計到貨時間」。改的其實只有兩個字，而那兩個字背後有三十四加二十一台車撐著。有趣的是他一開始很抗拒——報七天感覺像自曝其短。真正發生的事情相反：客人聽到七天會問「那可不可以先排」，聽到三天則是到了第四天打電話來罵。線的高度換來的，是店裡少接的那幾通電話。至於那台二十四天，他把它從線裡拿出來，另外開了一張「等料清單」，每週看一次到貨進度。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張散點圖什麼時候會騙你
- 一個離群點就能綁架你的承諾。二十四天那台一出現，最直覺的動作是把報價單上的天數整個往後加一週。但等進口飾板是特殊原因，它不會平均分配到每一台車；把它算進線裡，等於讓另外六十三位客人替一顆卡在海關的零件買單。特殊原因該進的是個案清單，進不了那條線——線照顧的是常態，個案要有自己的處理方式。
- 圖上只看得到已經交出去的車。還卡在店裡的那幾台，一個點都沒有。做得愈慢的活愈晚被畫上去，於是這張圖天生比現場樂觀——尤其在你剛好塞車的那幾週，圖反而特別漂亮，因為難搞的那幾台還沒完成、還沒進來。想補上這一塊，得另外去看還沒交出去的工作已經躺了幾天。
- 起算日換一個定義，整張圖就換一種形狀。有人從車開進來那天算，有人從報價確認算，有人從零件到齊才起算。同一批車，第三種算法可以讓第九十五百分位從十一天掉到六天，而店裡一天都沒有變快。圖自己不會告訴你它用的是哪一種——只有訂規則的人知道。所以拿去跟同業比之前，先比定義。
那三條橫線，用痛點的眼光重看一次
客人問的是幾天能好，而你手上其實有六十四個答案。
散點圖把這六十四個答案排成一片，於是你第一次看見自己的準時是有厚度的：一半三天，七分之六在七天內，另外還拖著一條十一天的尾巴。這是很好的自我認識，可是它到此為止。P.A.I.N. 的第一個字問的是誰在痛——同樣等七天，一台是隔天要開去接岳父的家用車，一台是老闆擺在店裡慢慢弄的假日玩具，兩個人在第七天的臉色差得很遠。這張圖畫得出交車要幾天，畫不出對方那幾天在忍什麼。所以線的高度只回答了一半的問題，另一半得開口問人：這台車的主人，超過幾天會開始改行程？今晚挑三張最近的工單，在旁邊各寫一句「他為什麼要這一天」——寫完你會看見，同一條七天線上，有人剛剛好，有人早在第四天就繞去別家了。
關於週期時間散點圖，常被問到的幾件事
六十四筆資料夠不夠畫這張圖？
要看你想讀哪一條線。第五十百分位很穩，二三十筆就看得出來。第八十五百分位需要幾十筆才不會被一兩台車推來推去。第九十五百分位在六十四筆的規模下，只由第六十一台這一台決定——它換一台，線就跳一格。所以小樣本時，把第九十五當成「該去追個案」的門檻，別當成可以掛在報價單上的數字。點再累積兩個月，那條線才會穩下來。
對外報天數，該用平均值還是百分位？
用百分位。平均值會被離群點拉高，也會被一堆小案子拉低，最後得到一個誰都對不上的數。這家店的平均大約四天，可是照四天報，四成的客人會失望。百分位講的是「幾成的人會準時拿到」，那正是客人在意的事。實務上對外報第八十五百分位，對內排班用第五十百分位，兩個數字各有各的用途，別混著用。
出現一台二十四天的，承諾要不要跟著改成二十四天？
不用，但要拆開講。正確的做法是把特殊原因獨立出來：正常件報七天，需要訂進口料件的另外標一行「到貨後三個工作天完成」。這樣客人拿到的是兩個具體的數——不必再用一個為了保險而拉長到誰都不滿意的天數，把兩種情況蓋在一起。判斷標準很簡單——這個原因會不會落在下一台車身上？海關與原廠庫存不會，人手不足會。前者拆出去，後者留在線裡。
這張圖跟管制圖是同一種東西嗎？
形狀像，問的問題不同。管制圖問的是「這個製程有沒有失控」，用的是平均值上下的控制界限，預設資料大致對稱。週期時間天生是右偏的——最快只能到一天，最慢可以無限拉長，所以用百分位比用標準差誠實。散點圖也保留了每一個點的原始位置，你可以直接指著某一個點問「這台是誰」，管制圖多半已經把個體資訊聚合掉了。
能不能拿這張圖考核師傅？
很不建議。縱軸量的是日曆天，裡面塞滿師傅管不到的東西：客人晚了三天才來取車、零件到貨慢、老闆自己壓著沒排班。把這種數字掛上獎金，最快的反應會出現在記錄上——把交車日填成客人來取的那天，圖立刻變漂亮，而店裡什麼都沒改善。這張圖適合拿來看流程，看到的問題再一個一個往上游追。
把上個月的交車紀錄照日期點一次，你會先看見形狀，再看見那幾個飄在上面的點。想接著把在製量、產出與時間三者的關係算成一條式子，可以看李特爾法則；想知道那幾天裡真正被動手處理的比例有多少，換一張流動效率矩陣就看得清楚了。
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