概念地圖・承諾曲線
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：領導
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
承諾曲線：從說很好用到真的換過去
收發室門口那台碎紙機，去年一整年吃掉 3,400 公斤紙。線上簽核上線滿一年後，這個數字是 3,150 公斤。主任把這兩個數字寫進同一份報告，然後在旁邊補了一行：大家都說很好用。承諾曲線畫的就是這句話跟那 250 公斤之間的距離——一項改變從被看見到真的被拿來用，中間有六個站，每一站都有人在這裡下車。它不量滿意度，只量還剩幾個人跟著走。
六階承諾，五道落差各掉多少人
一項改變在一群人身上走到哪裡，用「到了第幾階」量，會比用「滿意度幾分」誠實。下面這一百位是被線上簽核影響到的人。
| 階 | 這一階的人做得到什麼 | 還剩幾人 | 往下漏掉 |
|---|---|---|---|
| 接觸 | 知道有這件事正在發生 | 100 | −12（12.0%） |
| 知道 | 講得出它要改掉哪一段流程 | 88 | −17（19.3%） |
| 理解 | 講得出它跟自己每天碰的那張表怎麼接 | 71 | −19（26.8%，最大） |
| 正面認知 | 嘴上說很好用 | 52 | −11（21.2%） |
| 試行 | 自己完整跑完一次 | 41 | −8（19.5%） |
| 採用 | 舊路關掉也照樣把事情做完 | 33 | — |
兩件事值得先記住。第一，「嘴上說很好用」落在第四階，離採用還隔著兩道落差（−11 與 −8）——那句好評只是第四站的月台廣播。第二，最大那一道在理解往正面認知之間，掉 19 人、佔該階的 26.8%，絕對值與比例剛好指同一格；前三階靠把話講清楚還有用，從正面認知起要換成處理利害與給支援，換手點就落在這裡。至於「第二名」，要先講清楚在比什麼：掉的人數第二多是知道往理解（−17），比例上第二慘的卻是正面認知往試行（21.2%）。另外，原模型（Conner 與 Patterson）分得比這更細，也沒有獨立的「試行」一階，這裡是收成六階的簡化版。
一群人卡在哪一階，看三個訊號
一、他們講不講得出這件事跟自己的關係。能複述新規定不算，那只證明訊息到了。要聽的是他能不能指出改變落在自己哪一段工作上——哪一張表、哪一個章、哪一個交接時點。講不出來的人停在「知道」，你再發第三次公告也不會把他往上推。自問：隨便攔一個人問「這件事會改到你哪一段工作」，他答得出具體的表單或關卡嗎？
二、有沒有動手試過一次。「試行」是六階裡唯一留得下痕跡的一階——系統紀錄、一份跑完的單、一個按下去的送出鍵。口頭同意的成本是零，所以它會被大量生產；動手一次的成本是真的要挪出時間，所以它稀有，也因此可信。自問：過去兩週，這個人自己完整跑完一次的紀錄在哪裡？
三、舊路還開著嗎。採用跟試行的差別寫在退路上。舊做法只要還能走完、走完也不會被擋下來，試行過的人就會在忙的那一週滑回去，而且不會有人通報。所以這一階要檢查的是流程圖，看退路關了沒。自問：舊做法今天還能走到底嗎？走完的人會不會在某一關被退件？
線上簽核上線那一年，受影響的一百人走一遍
- 接觸（100 → 88）：公文夾上多夾一張說明，群組發過一次公告。輪班與代班的十二位從頭到尾沒被點到名。名單照編制抓，漏掉的都在代班表上
- 知道（88 → 71）：說明會來了七成，投影片講完流程圖。有十七位聽完只記得「以後要上系統」，講不出改掉的是哪一關。公告本身寫得夠清楚
- 理解（71 → 52）：最大的一道。承辦人終於看懂自己那張收文簿要拆成兩段填，也同時看懂：以前一次蓋完的章，現在要在系統裡等別人先按。懂了之後，第一個看見的是自己要多等的那一天
- 正面認知（52 → 41）：檢討會上五十二個人都說好，沒有人反對。真正把第一件公文送上去的只有四十一位。會議紀錄很漂亮
- 試行（41 → 33）：月底最忙那一週，八位改回紙本送件，收發室照樣收、照樣蓋。舊路還開著，退回去只要三步
- 採用（33）：剩下三十三位連紙本表格都不再印，交接時直接教下一個人用系統。
一年之後，碎紙機吃掉的紙從 3,400 公斤降到 3,150 公斤，少了 250 公斤、7.4%。同一年，每月 1,240 件公文裡有 409 件在線上完成，33.0%。這個 33% 跟六階最後剩下的 33 人剛好是同一個數字，但兩者量的東西不同——一邊的分母是公文件數，一邊的分母是人；把它們接成因果，會得到一個好聽而站不住的結論。這個場景真正的接縫在中間那一段：碎紙機的重量只反映最後一階的行為，前面五道落差，它一克都秤不出來。主任手上那份報告缺的那一欄，是把 100 減到 33 的那五個理由。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這條承諾曲線什麼時候會騙你
- 橫軸是時間，但時間不搬人。圖上那條線一路往右上，很容易讀成「只要撐久一點，大家自然會爬上來」。實際上每一階都可能無限期停住——停在「知道」的人放三年還是停在「知道」，而且他不會覺得自己有問題。往上一階需要一個具體動作：一次對話、一次示範、一次把退路關掉。時間只負責讓停住的人看起來像在移動。
- 採用不是這條線的終點。圖上把「採用」畫成最右上那個點，於是專案結案報告也寫到那裡為止。但退回舊做法隨時可能發生，它的起點在採用、方向往回，跟前面五道往下的脫落不是同一件事，所以圖上要另外用虛線標。把兩者混成同一種「流失」，你會拿著對付新手的招式去對付一個已經很熟練、只是覺得不划算的人。
- 「掉最多人」跟「漏得最凶」是兩把尺。知道往理解掉了 17 人，是絕對人數的第二名；正面認知往試行只掉 11 人，但那一階本來就只剩 52 個人，比例 21.2%，是比例上的第二慘。兩把尺會排出兩種優先順序。這一份數字裡最大那一道剛好在兩把尺上指同一格（19 人、26.8%），下一批人不保證這麼乾淨——先講清楚你在比什麼，再說誰最該補。
那幾道落差，各自漏掉的是什麼
六階裡最貴的那一道落差，卡在正中間。
把五道落差拆開看，理由沒有一道相同。接觸往知道漏掉的十二個人，是訊息根本沒送到——名單照編制抓，代班的人不在上面。知道往理解漏掉的十七個，訊息到了，但沒有人替他把這件事跟他每天碰的那張表接起來。理解往正面認知漏掉的十九個最痛：他們完全聽懂了，而且正因為聽懂，才第一次看見自己要付的代價——多等一天、少一個自己說了算的環節。正面認知往試行漏掉的十一個，口頭同意的成本是零，動手第一次卻要真的挪出半天。試行往採用漏掉的八個，什麼都懂、也試過了，只是舊路還開著。
這張圖畫得出一群人現在停在第幾階，畫不出他們停在那裡的理由——而五道理由沒有一道相同，把它們一起當成「溝通不足」來補，力氣會全灑在第一道上。《痛點》那把尺在這裡的用法很直接：第三道落差漏掉的不是不懂的人，是懂了之後算過帳的人，他心裡那筆帳你算得出來嗎？今晚只做一件事——找出那條還開著的舊路，把它至今沒被關掉的原因寫在旁邊。
關於承諾曲線，常見問題
承諾曲線跟 ADKAR、變革曲線有什麼不一樣？
三張圖量的東西不同。ADKAR 列的是五個要件，回答「缺了哪一件」；變革曲線畫的是心情起落，回答「這群人現在走到情緒的哪一段」；承諾曲線的縱軸是承諾程度，回答「一百個人現在還剩幾個、下一道會漏在哪一階」。要決定溝通該在哪一階從講道理換成給支援，看的是這一張——因為只有它把每一階的脫落畫成一條看得見的岔路。
六階一定要照順序走完嗎？
順序講的是承諾怎麼一層層疊上去，跳不過去。看起來直接跳到試行的人，多半是他在別的地方已經把前面幾階走完了——換過類似系統、或在前公司踩過同一套流程。倒是「停住」非常常見：每一階都可能停很久，而橫軸的時間不會替他往上推。真正該檢查的那一欄，是他停在哪一階、又停了多久。
「說很好用」的人算走到哪一階？
大約第四階，正面認知。他對這件事的評價是正的，但還沒有動手，離採用還隔著兩道落差。這也是這條曲線最常被誤讀的地方：口頭好評的成本是零，所以它會在每一場檢討會上大量出現，而它跟真的換過去之間，還有「自己完整跑完一次」和「舊路關掉也照樣做事」兩關。統計時把口頭好評獨立成一欄，別跟實際使用紀錄混在一起算。
每一階掉多少人算正常？
沒有通用的正常值，這一頁的數字是示意情境，不要拿去當基準。能用的是相對關係：先量你自己這一批人的六階分佈，找出最大那一格，再看它落在前三階還是後三階。落在前三階，把話講清楚還有用；落在第四階之後，再多開幾場說明會也只是把同一句話重複一遍，該處理的是利害與支援。
挑一個你正在推的改變，把受影響的人各放進六階裡的一階。名單擺不平的時候，先回頭檢查 ADKAR 的五個要件是不是有一件從頭到尾沒人負責；想知道同一群人在情緒上正在經歷什麼，另一張變革曲線畫的就是那條起落。
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