概念地圖・折衷效應
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：行為
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
折衷效應：多擺一款更貴的，中間那款就賣得最好
裱框店多擺了一款一萬二的框，結果賣得最好的變成中間那款六千八。那款一萬二一個月只成交幾件，老闆一度想撤掉——撤掉之後，六千八又掉回原本的量。這就是折衷效應：當一組選項排得出一條線，人會往中間那一格靠。Simonson 一九八九年把它寫成論文，後來大家叫它「極端趨避」——最便宜的怕吃虧，最貴的怕當冤大頭。這張圖把兩次的選擇分布並排，讓你看見那一格是怎麼被推出來的。
兩次選擇分布，差在哪一格
同一批框、同一個店員、同一張價目牌的版型，只有一件事變了：牆上多掛了一款一萬二。
| 這一款 | 只擺兩款時 | 多擺一款一萬二後 | 發生什麼事 |
|---|---|---|---|
| A 三千九 | 60% | 30% | 被砍掉一半，從最多人選變成最少人選之一 |
| B 六千八 | 40% | 50% | 升十個百分點，變成最多人選的一款 |
| C 一萬二 | 沒有這一款 | 20% | 自己賣得普通，卻改變了另外兩款的位置 |
| 合計 | 100% | 100% | 兩次各自加總都是一百，分布整個往中間挪 |
六千八從十個人裡的四個，變成十個人裡的五個。更值得看的是三千九——它掉了一半。多出來的那個極端不只把中間那格墊高，它同時讓最便宜的那一款看起來像是「省過頭」。兩端都變成需要向自己解釋的選擇，中間那格不必解釋，於是它被選走。這是極端趨避在做的事，跟框好不好無關。
加第三個選項之前，先確認這四件事
一、這三個選項排不排得出一條線。折衷效應要成立，客戶心裡得先能把三款擺成「少、中、多」。價格是最常用的那條線，工期、保固年限、服務範圍也都可以。排不出線的三個選項，只是三件不同的東西，中間那一格根本不存在。自問：客戶會不會覺得這三款其實是三件不同的東西？
二、新加的那一款，有沒有被誰全面壓過。這一格決定你走的是折衷效應還是誘餌效應。一萬二那款如果每一項都輸六千八、只是貴，那是陪襯用的誘餌；它得在某個地方真的更多——工序更長、材料更硬、保固更久——才算另一個極端。自問：拿掉價格不看，新那一款有哪一項是贏過中間那款的？
三、被推到中間的那一款，你交付得起嗎。折衷效應會把訂單往中間灌。分布一動，中間那款的量可能從四成跳到五成。要先確認它的毛利、產能、交期撐得住，不然你是在替自己製造一個做不完又不賺錢的爆款。自問：如果下個月一半的訂單都是中間那款，你的排程還排得動嗎？
四、客戶是照需求挑，還是照位置挑。這一格最容易被漂亮的業績蓋過去。中間那款賣得好的時候，數字很好看，可是那也可能只是三個價格排在一起的結果。分辨方法很土：聽他成交前講的那句話。講得出用途與情境的，是需求；只講「這個比較剛好」的，是位置。自問：最近十筆成交，有幾筆你講得出客戶原本要解決什麼？
一間裱框店，把三款框重新排一次
- 原本只有兩款：三千九的鋁框、六千八的實木框，掛在同一面牆上。十個客人裡六個挑三千九。賣最好的那一款，毛利最薄
- 加進第三款：一萬二的手工榫接框，一樣掛上牆，標價寫清楚，店員不特別推。不必說服任何人，只要讓它被看見
- 三個月後的分布：三千九剩三成、六千八變五成、一萬二兩成。六千八從四成升到五成，毛利最厚的那款變成主力
- 老闆想撤掉一萬二：它一個月只成交幾件，卻佔著最好的展示位。撤掉它，六千八會跟著掉回四成
- 回頭問客人：為什麼挑六千八？多數人答「這個比較剛好」，講不出木料，也講不出榫接。問到第三個人就會發現，他們講的都是位置
值得記住的接縫在第四步。一萬二那款自己只拿走兩成，帳面上像個滯銷品——可是它一撤，六千八就沒有中間身份了，而六千八正是這間店毛利最厚的一款。展示位的成本看得見，中間身份的價值看不見，老闆很容易只算得出前者。第二個接縫在第五步：客人講不出六千八好在哪，卻願意付六千八。這對這個月的營收是好消息，對明年的判斷是壞消息——隔壁只要開一間標到一萬五的店，這條線就被重排一次，你的分布會跟著動，而你完全不知道自己剛剛失去了什麼。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
中間那個選項什麼時候會騙你
- 中間那格賣得好，不代表你抓到了痛點。分布會動，動的是你的價目牌，客戶的處境一天都沒變。同一批人、同一天，你把三個數字重排一次，就有兩三成的人換答案。能被你自己改掉的東西，撐不起「客戶為什麼買」這個問題。它是一支好用的定價槓桿，只是它的成立條件長在你的選單上，跟客戶的生活隔了一層。
- 第三個選項擺歪了，會把整條線一起拉低。如果新加的那一款貴得離譜、又講不出貴在哪，客戶讀到的訊息會變成「這家在敲人」。中間那格不會被推高，整組報價的可信度反而一起掉。極端趨避的前提是那個極端本身站得住：它要是真的有人要的規格，只是要的人少。擺一個連你自己都不打算交付的方案上去，客戶感覺得出來——他會退回去挑最便宜的那款，或者直接走出門。
- 它在熟客身上幾乎不動。折衷效應吃的是「這次要重新判斷」的當下。老客人知道自己上次買了哪一款、用了兩年如何，他心裡那把尺是自己的經驗長出來的，跟你排的三格關係不大。所以這招對第一次上門的人最靈，對回頭客常常整個失效。把它當成全店通用的定價法，你會在熟客的數字上看到完全對不上的分布，然後開始懷疑是不是折扣沒給夠——折扣再加也補不上來，這招在他們身上本來就沒作用。
賣得最好的那一格，最容易被誤讀
中間那格賣得好的店，常常最不知道客戶為什麼買。
六千八從四成升到五成，那十個百分點是從三千九那邊挪過來的——挪動它的不是框變好了，是牆上多了一個一萬二。客戶在那面牆前面做的是一次比較：三個數字排成一條線，砍掉兩端，答案自己浮出來。整個過程裡，沒有一個環節在講他家那面牆、那張照片、那個他想留住的人。這張圖畫得出分布怎麼被推動，畫不出任何一個客人為什麼非裱不可。P.A.I.N. 的第一格問誰在痛、第二格問痛多深，中間那格賣得好的時候，這兩格常常還是空的，而且因為業績好看，你更不會回頭去填。今晚做一件小事：找出最近三筆選了中間那一款的成交，打電話問他一句——當初是什麼事情讓你決定要做這個？三通打完，你會知道這門生意底下撐著的是什麼。
常被問到的幾件事
折衷效應和誘餌效應到底差在哪？
差在多出來的那個選項跟誰比。誘餌效應加的是一個被壓過的選項——它樣樣輸給你想賣的那一款，存在的意義就是襯托，客戶一旦看穿就會覺得你在耍手段。折衷效應加的是一個真正的極端：更貴、規格更高，沒有被任何一款壓過，只是把原本的高價款推成了中間值。實作上是兩套動作：誘餌要刻意設計一個劣勢，折衷只要把價格帶往上延伸一格，而且那一格要真的交付得出來。
一定要三個選項嗎？四個、五個會不會更好？
三個是效果最乾淨的數字，因為那條線一眼看得完：兩端各一個，中間只剩一個答案。再往上加，客戶要面對的問題會從「哪一個在中間」變成「這麼多要怎麼比」，比較的成本一高，人會直接放棄或延後決定。品項天生就多的話，做法是分層：先讓客戶選一個大方向，在那個方向底下再給三格。同一張價目牌上攤十二種規格，折衷效應救不了。
中間那一款的價格要怎麼訂？
順序是先決定你最想賣的那一款，再往上加一格。裱框店那個例子裡，六千八是毛利最厚、產能又吃得下的一款，所以一萬二存在的意義是把它抬到中間。反過來先想「加一個很貴的」，你很可能把一款交付起來很痛苦的品項推上主力位。間距也有講究：這三個數字大致等比，每一格差不多是前一格的一點七五倍——夠遠才有極端感，太遠就會被當成另一個世界的東西，那條線會斷掉。
我的東西價差不明顯，這招用得上嗎？
排序軸不一定要是價格。工期、保固年限、服務範圍、規格等級都行，只要客戶心裡能把三個方案排成一條線，中間那一格就會出現。真正用不上的是另一種情況：三個選項在客戶眼中是三件不同的東西，他說不出哪個比較多、哪個比較少，那條線根本不存在，加再多選項只會增加猶豫。測法很土：把三個方案念給一個沒接觸過的人聽，問他哪個最陽春、哪個最豪華。他答不出來，這招對你的品項就不成立。
價目牌上多一個數字，比多一句話有效。動手排那三格之前，先分清楚它跟誘餌效應的差別，再翻一翻《誰說人是理性的！》裡那幾個實驗，你會更清楚人在什麼情況下會照著位置選。
同一個概念，站上還有別的講法——
拆給你聽：最貴、最便宜、跟中間那個，你為什麼總選中間？喜歡這篇文章嗎？
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