概念地圖・薪資比較比
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：領導
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
薪資比較比：一張散布圖找出誰卡在中位以下
比較比是人資最短的一條算式：一個人的月薪，除以他那個級距的中位數。分母由公司自己訂，所以算出來的小數只描述位置——0.82、1.00、1.23，說的是他站在你畫的那條帶上的哪一段。人資把同一批技師的薪水畫成一排點，八個小數攤開來，最先讓人停下來的，往往是某個你以為早就處理完的名字。老闆盯著那排點看了三秒，問的只有一句：中間那條線，是誰訂的。
一條級距帶上，三個位置各代表什麼
比較比只有三個錨點需要記，其餘全是它們之間的插值。
| 位置 | 比較比 | 這個位置在說什麼 |
|---|---|---|
| 級距下限 42,000 | 0.75 | 還在學——剛接手這個職級要做的事 |
| 級距中位 56,000 | 1.00 | 做得到這個級距要的事 |
| 級距上限 70,000 | 1.25 | 他實際在做的，已經是上一級的事了 |
這條帶剛好對稱：42,000 到 56,000 是 14,000，56,000 到 70,000 也是 14,000，所以 0.75 與 1.25 各自離中位 0.25。這種對稱是刻意設計的結果——很多公司的級距上緣拉得比下緣長，那時候 0.75 到 1.00 的一步，跟 1.00 到 1.25 的一步，就不再是同一段錢。散布圖的價值在於它把「這個人領多少」換成「這個人站在哪」：你不必記住八個薪資數字，只要看八個點離那條虛線多遠。
該先動手修的只有兩種點
一、卡在中位以下，而且卡了很久。比值低本身不是問題——新人本來就該從 0.8 附近起跑。會變成問題的是「低比值 ＋ 長年資 ＋ 績效正常」三件事同時成立：這個人做得到這個級距要的事，卻始終沒被錢承認。他遲早會知道，而且他知道的那一天通常是同業開價的那一天。自問：帶上最低的那個點，年資是幾年、上一次調薪是什麼時候？
二、一進來就落在中位之上。搶人時多給的那幾千塊，會在薪資表上留一輩子。比值 1.07 的新人看起來很風光，可是他往上只剩 0.18 的空間——一年後再調一次就逼近上限，第三年你就得回答「為什麼他不能再加」。這種點不必今年動手，但要在心裡記一筆：它的問題會在第三年才發作。自問：去年進來的人，起薪的比值是多少？當時是誰核可的？
三、貼著上限的那一種，不算在這兩種裡面。比值 1.23 的人再加就出級距——調薪這條路在這裡就走到底了，接下來要動的是級距本身。可能是這個人早就在做上一級的工作、也可能是市場整條帶都往上跑了。硬把他壓在 1.25 以內，只是把制度問題延到明年。自問：貼上限的人，職責清單跟上一級重疊了幾項？
四、其餘的點，這一輪先不要動。正好落在中位的人已經被制度說了「你做到了」，帶內正常移動的人也還在該有的位置上。預算有限的時候，把錢平均灑下去等於什麼都沒說；散布圖的用途就是幫你決定哪幾個點值得動、哪幾個點動了也不會改變任何人的感受。自問：這次調薪，哪幾個人的比值就算不動也解釋得過去？
一家起重機保養廠的八個技師
- A，年資九年，績效考核一直正常：帶上最低的那個點。這一輪月加 4,000，比值從 0.82 走到 0.89，全年吃掉 48,000——占了預算的四成。九年才把他拉到接近 0.9，這件事本身就是答案
- G，年資六年，績效正常：月加 2,000，比值從 0.86 走到 0.89，全年 24,000。他跟 A 現在站在同一個位置。同一個位置，往後就用同一把尺解釋
- B，年資一年：這一輪凍漲。當初為了搶人給到中位之上，等於已經預支了他前兩年的調薪。凍漲要當面講清楚，不然他會以為自己被忽略了
- D，正好落在中位：這一輪不動。制度已經對他說過話了。不動也是一種明確的訊息
- C、E、H：各月加 1,300，全年合計 46,800。維持帶內的正常移動，不製造新的相對落差。小額但普遍，讓「有調」這件事不落單
- F，比值 1.23，貼著上限：再加就出級距。他的級距滲透率已經到 96%——這一輪能給的只有級距以外的東西，或者一場關於升等的對話。他該被送去重畫級距的那張桌子上
全年 12 萬的調薪預算，這樣分掉 118,800，剩 1,200。八個人裡只有五個人的數字動了，而真正改變組織感受的是 A 那一筆——它把「做久了也沒用」這句話從技師休息室裡拿掉。值得記住的接縫在最後兩個點上：B 的凍漲與 F 的貼頂，看起來一個太低一個太高，其實是同一個病灶的兩端——級距那條線在他們身上都失去了解釋力。B 是進場時破壞了它，F 是工作內容長過了它。散布圖幫你把 12 萬分得漂亮，然後就停在那裡了——分完之後那條中位線撐不撐得住明年的對話，得由人回頭去看。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張散布圖什麼時候會騙你
- 分母錯了，整排小數一起錯。比較比全部相對於「你自己訂的中位」，所以它衡量的只有內部一致性——市場競爭力它一個字都沒說。如果這個級距的中位當初就訂得比同業低一成，那麼帶上所有人的比值看起來都很健康，離職率卻照樣往上跑——你會以為薪資結構沒問題，因為圖上真的沒問題。要判斷這一層，得先回頭檢查那條線是怎麼訂出來的。
- 群體比較比會蓋掉分佈。八個人平均 56,500，群體比較比 1.01——這個數字漂亮到可以直接放進董事會簡報，可是它同時包含了一個 0.82 與一個 1.23。平均值回答的是「這個級距整體的成本合不合理」，個別的點回答的是「誰明天可能會遞辭呈」。拿群體比值去回答個人問題，是這張圖最常見的誤用。
- 比較比不等於級距滲透率。兩個指標常被混著講，算法各走各的：比較比是薪資除以中位，滲透率算的是「從下限走到上限，你走了幾成」。F 的比較比 1.23、滲透率卻是 96%，兩個數字給人的緊迫感差很多。帶不對稱的時候差距更大，一份報表裡混用兩者，最後沒有人知道 1.1 到底代表什麼。
痛點視角：比值修得掉不甘心嗎
算式指得出誰站得低，指不出他為什麼還站在這裡。
A 的 0.82 是一個很乾淨的數字，乾淨到讓人以為問題也很乾淨：加四千，變 0.89，結案。可是九年裡他帶過三個新人、假日被叫回廠處理過吊臂異音、去年還把保養週期的表格重畫了一次——這些事情沒有一件會出現在那條帶上。他不甘心的不是那四千，是「這些事情原來從來沒被算進去」。這張圖畫得出誰的位置低，畫不出他為什麼還沒走；畫得出預算怎麼分，畫不出那筆錢送出去的時候，對方心裡在對照的是哪一件往事。P.A.I.N. 的第一格問的是誰在痛，而痛的人此刻就坐在休息室裡，只是他的痛在散布圖上長得跟一個座標一樣安靜。今晚打開薪資表，先別急著算比值——先在最低的那個點旁邊，手寫下他這一年多做了哪三件事。那三行字會決定你調薪那天要說什麼。
常見問題
比較比多少才算正常？
單看一個數字沒有意義，要看它跟年資、績效是否對得上。一般的讀法是：新人 0.80 到 0.90、能獨立作業的人在 1.00 附近、能帶人或做到上一級工作的人往 1.15 以上走。真正需要處理的是「錯位」——年資九年卻停在 0.82，或者剛進來就到 1.07。所以看散布圖時真正要追的問題只有一個：這個人為什麼站在這裡。
比較比和級距滲透率差在哪？
分母不同。比較比是薪資除以中位數，中位＝1.00、下限 0.75、上限 1.25；滲透率算的是薪資在下限到上限這段區間裡走了幾成，下限＝0%、上限＝100%。同一個人可以同時是「比較比 1.23」與「滲透率 96%」。中位剛好在正中間時兩者可以互推，級距上緣拉長的時候就推不動了。報表裡挑一種用到底，別在同一頁混用。
群體比較比 1.01 代表薪資結構健康嗎？
它只代表成本落在預期內。1.01 的意思是這個級距整體付得跟中位差不多，很適合拿去對財務報告，卻完全看不出內部的離散程度。同樣是 1.01，可能是八個人都貼著中位，也可能是四個人在 0.82、四個人在 1.20。所以群體比值要跟散布圖一起看：前者管預算，後者管人。
比較比低就一定要調薪嗎？
不一定。剛接手這個職級的人本來就該落在下緣，那是設計出來的結果。要動手的條件是三件事同時成立：比值低、年資長、績效正常。三件缺一件，答案就會不同——績效不到位的低比值該處理的是績效對話，年資短的低比值只要給他一條看得見的路徑。調薪解不掉的還有第四種：貼著上限的人，那要重畫級距。
把團隊的薪水除以級距中位，寫成一排小數。看懂那排小數之前，先確認那條中位線本身站得住——級距的下限、中位與上限是怎麼訂出來的，走一趟級距結構；薪水以外還有哪幾種留得住人的籌碼，看整體獎酬模型。
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