概念地圖・策略甜蜜點
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：策略
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
策略甜蜜點：需求與能力對上了，對手還做不到
提案的最後一頁列了十二個新業務方向，每一個都寫著「市場有需求」。真正該問的那個問題，一個字都沒出現：這十二個裡面，有幾個是對手做不到的。柯里斯與魯克斯塔在 2008 年畫過一張三個圓的圖，把策略該站的位置壓成一塊面積——顧客需求、公司能力、競爭者供給。你要的那一塊在前兩個圓的交集裡，而且必須落在第三個圓外面。這一頁把重疊出來的每一塊拆開，一塊一塊講掉進去會活成什麼樣子。
三個圓，重疊出六種不同的處境
先把圖讀成文字。判斷一個業務方向落在哪一塊，只要三個是非題：顧客要不要、你做不做得到、對手做不做得到。
| 這一塊 | 三個圓的落點 | 掉進去會發生什麼 |
|---|---|---|
| 甜蜜點 | 需求圈內、能力圈內、供給圈外 | 客戶要、你交得出、對手一時補不上；整張圖只有這一塊值得押資源 |
| 只有顧客需求 | 需求圈內、能力圈外、供給圈外 | 有人要，沒人做得到，包括你 |
| 只有公司能力 | 需求圈外、能力圈內、供給圈外 | 你很強，沒人要 |
| 需求 ＋ 競爭者供給 | 需求圈內、能力圈外、供給圈內 | 市場在那裡，你進不去 |
| 三個圓全交 | 三個圈都在裡面 | 大家都做得到，價格自己會掉下來 |
| 公司能力 ＋ 競爭者供給 | 需求圈外、能力圈內、供給圈內 | 兩邊都在做一件沒人要的事 |
這張表最違反直覺的一行在最下面數來第二列：三個圓全交，聽起來是滿分，實際上是價格戰的入口——顧客要、你會做、對手也會做，剩下能比的只有報價單。同一個道理反過來，甜蜜點刻意把第三個圓排除在外，它要的從來就不是「交集最多」。圖上其實還剩一塊沒有寫上處境：只有競爭者供給那一塊，對手在做一件顧客不要、你也做不到的事——那一塊不會傷到你，所以這張圖只標六塊。
落在哪一塊，三個問題問得出來
一、顧客那個圓，用付款紀錄畫。低溫倉儲的業務會議上，「市場有需求」這句話幾乎每個方向都成立——藥廠說溫控很重要、生鮮通路說宅配會成長、實驗室說檢體要保存。但需求圈的邊界要靠另一種東西畫——有沒有人已經為它掏過錢：去年有幾張詢價單、幾張真的變成合約、單價多少。自問：顧客現在就在為這件事付錢嗎，還是只是說有需要？
把每個方向的需求打成 1 到 10 分，並且要求 6 分以上的方向都得舉得出付款證據（正式報價往來也算），這個圓才畫得住。
二、能力那個圓，分現在式跟未來式。「我們做得到」在低溫倉儲業裡是一句很滑的話。倉庫有冷凍櫃位，跟能出具符合稽核要求的溫控紀錄，中間隔著驗證流程、隔著溫度紀錄器的校正報告、隔著一個會寫稽核回覆的人。前者是現在式，後者可能還要養兩年。自問：我們現在就做得到，還是要先養兩年——能力那個圓是現在式還是未來式？
未來式的能力當然可以追，只是它得先降級成一個投資決策——別讓它偷偷坐進今年的策略簡報裡當既有優勢。
三、第三個圓要問「多久」，不只問「現在」。低溫倉儲最容易誤判的就是這一格。同業家數是最好查的一欄——打去問報價、翻同業公會名冊、看客戶手上有幾家備選——但查出來的是今天的畫面。冷凍櫃可以租、車隊可以外包，一個同業想跨進來，門檻可能只有幾個月。自問：對手做得到嗎——他們想做的話，多久做得到？
把「現在有幾家在做」當成起點就好，真正決定甜蜜點能撐多久的，是「還要多久會變成兩家、五家」。
一家低溫倉儲業者的新業務，六塊各站一次
底下這家台灣中部的低溫倉儲業者，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。它手上有六個新業務方向，每一個都量三欄：顧客需求分（滿分 10）、自家能力分（滿分 10）、市面上做得到的同業家數。判進圈的門檻先講死：需求 6 分以上算在需求圈內、能力 6 分以上算在能力圈內、同業 2 家以上算在競爭者供給圈內。
- 醫藥級冷鏈：2 到 8 度的溫控驗證與稽核。需求 8 分——藥廠與檢驗所年年要看稽核報告；能力 7 分——溫度紀錄器與稽核回覆流程去年剛補齊；同業 1 家。需求圈內、能力圈內、供給圈外，三個條件同時成立。資源壓這裡
- 一般食品冷藏：需求 9 分、能力 9 分、同業 14 家。兩欄分數全場最高，三個圓卻同時把它圈住——落點是三圓全交，客戶開口第一句就是每板每月多少錢。價格自己會掉
- 超低溫檢體庫：零下 60 度。需求 3 分、能力 8 分、同業 0 家。設備是現成的、技術也在手上，只是需求那欄 3 分沒過關——只剩能力圈。你很強，沒人要
- 生鮮宅配最後一哩：需求 9 分、能力 3 分、同業 6 家。需求圈進得去、供給圈也有人在裡面，卡住的是能力那格的 3 分——沒有末端配送車隊，這一塊看得到吃不到。市場進不去
- 冷凍櫃出租：需求 2 分、能力 7 分、同業 5 家。能力圈加供給圈，顧客那欄只有 2 分——五家同業和你一起，在做一件客戶並不急著要的事。該停損了
- 客製化溫控包材：需求 8 分、能力 2 分、同業 0 家。客戶問了很多次、市面上也沒人做齊，可惜能力只有 2 分——只有需求圈。值得養能力
六個方向並排看，最刺眼的是一般食品冷藏：需求 9、能力 9，兩欄的分數都排在全場最前面，落點卻是最不該押錢的那一塊，因為第三欄寫著 14 家。反過來，醫藥級冷鏈的 8 分與 7 分都不是最高分，卻因為同業只有 1 家而站進金色那一塊。這張圖真正在做的事，是逼你把「我們很強」後面補一句：強到別人一時補不上嗎。再拿客製化溫控包材跟醫藥級冷鏈對照，需求同樣 8 分、同業同樣少於 2 家，差別全在能力那一欄的 2 分與 7 分——一個是還沒養起來的機會，一個是這一季就能開發票的位置。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這三個圓什麼時候會騙你
- 第三個圓是一張快照，而它會往外長。顧客需求與公司能力那兩個圓，變動速度以年計；競爭者供給那個圓可能一則新聞稿就往外擴一圈。今年落在金色那一塊的醫藥級冷鏈，只要有兩家同業把稽核流程補齊，明年同樣的位置就會被那個圓蓋過去，圖沒變，你的落點卻換了一塊。把重畫時機寫進行事曆——每年一次，加上「聽說同業要投設備」的當週。
- 沒人在做，很可能只是還沒人想做。同業 0 家有兩種截然不同的來源：一種是別人做不到，那是護城河；一種是別人算過覺得不划算，那是空地。前者能讓你安穩收好幾年，後者只要市場一熱，隔月就有五家跟進。所以第三個問題問的是時間而不是家數——他們想做的話，多久做得到。查完家數，再花十分鐘想一次「如果我是對手，我為什麼還沒做」。
- 需求那個圓最容易被自己畫大。三個圓裡，需求圈是唯一可以在會議室裡憑印象放大的。客戶說了一句「這個我們也有需要」，回到簡報上就變成 8 分；而 8 分剛好過門檻，一個方向就這樣被畫進圈裡。守法很土：需求分只准由付款紀錄、正式詢價單與合約支撐，口頭表達的興趣先放進註解欄，等它變成一張報價單再回來加分。
用痛點的眼光挑第三個圓
三個圓裡，有一個的內容由別人填。
顧客需求與公司能力這兩個圓，你多少握得住：問得到、算得出、要放大也放得大。競爭者供給那個圓不一樣，它的邊界由對手的投資決策決定，而策略會不會在兩年內被抄光，幾乎全押在這一個圓上。真正該投人力去查的就是它——多數提案卻把功夫全花在前兩個，第三個圓只寫了一句「競爭激烈」。查它的方法一點都不高級：打電話問報價、翻同業名冊、問客戶手上有幾家備選、看誰在徵溫控稽核的人。但這張圖畫得出你站在哪一塊，畫不出那一塊裡的客戶痛到什麼程度。P.A.I.N. 的第一格問的是誰在痛，而同業 1 家可以代表門檻真的高，也可以代表那個痛還沒痛到有人願意付錢——同樣一格數字，兩種完全相反的人生。今晚打開最近那份提案，把每一個「市場有需求」後面補一欄：最近半年有誰為它付過錢、付了多少。
關於策略甜蜜點，常被問到的幾件事
策略甜蜜點跟一般畫的三圓交集有什麼不同？
方向剛好相反。大多數三圓圖要你往正中央站，交集愈多愈好；柯里斯與魯克斯塔這張圖裡，正中央那一塊叫做三個圓全交，代表顧客要、你會做、對手也會做，接下來能比的只剩價格。甜蜜點只用到前兩個圓的交集，而且要求它落在競爭者供給那個圓外面。所以讀這張圖的順序是：先確認顧客要、你交得出，再確認對手一時補不上——第三個條件是排除，不是相加。
「對手做不到」要到什麼程度才算數？
用時間量，別用家數量。同一句「現在沒人在做」，背後可能是對手三個月就能補齊，也可能是要投三年設備加一整套驗證流程。實務上好用的切法是問一句：如果今天最大的那家同業決定投入，他們要多久才能交出跟我們一樣的東西？答案短於一年，這個方向就別當成策略主軸，把它當成一段先跑先賺的窗口期；答案是兩三年，才值得把資源與人押上去。
一個方向同時落在好幾塊，怎麼判？
多半是題目切得太粗。「冷鏈服務」這種說法當然橫跨好幾塊，把它拆成醫藥級溫控稽核、一般食品冷藏、超低溫保存之後，每一項的三欄分數就分開了，落點自然只剩一塊。切到什麼程度算夠細？切到你能為它單獨開一張報價單、單獨算一次毛利為止。切不下去的時候，通常代表你在描述一個部門，而不是一個可以拿去賣的東西。
甜蜜點多久要重畫一次？
固定一年一次，加上三種事件觸發：同業宣布投設備或擴廠、你的大客戶換了採購標準、你自己補起一項過去做不到的能力。前兩種會讓第三個圓往外長，後一種會讓能力圈往外長。重畫時最省事的做法是留著上一版的三欄分數，只更新有變動的格子——半年後回頭看，哪一欄動得最快，你就知道這門生意真正的變數在哪裡。
把你們最賺的那條產品線，放進第三個圓裡試一次。同樣是三個圓，刺蝟原則的三個問題全部從你自己出發（熱愛、最擅長、經濟引擎），而可欲、可行、可續三圓把第三個位置留給「這門生意撐不撐得下去」——這一張圖把那個位置換成了對手，也就把「你很強」這件事，改成一道要對外查證的題目。
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