概念地圖・CDC 通用邏輯模型
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：生產力
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
CDC 通用邏輯模型：把做了幾場和誰的日子變了分兩欄放
食物銀行的年度成果簡報，投影片上最大的字是「服務一萬兩千人次」。理事長看完，只問了一句：那有幾個人，明年不用再來排隊？現場安靜了三秒——那三秒就是邏輯模型存在的理由。CDC 通用邏輯模型把一個計畫拆成五段：投入、活動、產出、成果、影響，底下再墊兩條托底的線，假設與情境因素。它不替你決定要做什麼，只逼你把「我做了多少」跟「誰因此不一樣」放進不同的格子。
五段各自在回答哪一個問題
把圖上的欄位攤成文字，比盯著圖更快抓到差別：投入、活動、產出問的是你，成果與影響問的是別人，托底那兩條問的是運氣。
| 欄位 | 這一欄在回答什麼 | 填錯時的樣子 |
|---|---|---|
| 投入 Inputs | 我手上有什麼可以燒——人、錢、時間、設備、合作對象 | 把「已經爭取到的補助」寫進去，但錢還沒到帳 |
| 活動 Activities | 我打算拿這些資源，實際做哪幾件事 | 寫成組織章程等級的空話，看不出誰動手、動哪一下 |
| 產出 Outputs | 這些事做完，會留下幾個可數的東西 | 把可數的東西當成績單，簡報就停在這裡 |
| 成果 Outcomes | 誰的知識、做法、處境因此變了 | 整欄跟產出同義反覆，換個動詞再寫一次 |
| 影響 Impact | 五年十年後，這個社區或這個市場有什麼不同 | 寫得像願景宣言，通篇沒有人打算去量 |
| 假設 Assumptions | 這條鏈要成立，得先有哪些事情是真的 | 留白，或只寫一句「經費充足、人力穩定」 |
| 情境因素 Contextual Factors | 我改不動、卻會左右結果的外部條件 | 出事之後才補寫，整欄變成免責聲明 |
七欄裡最不受重視的是假設與情境因素，最容易被灌水的是成果。多數計畫書把力氣全花在活動與產出，因為那兩欄是你自己說了算；成果與影響要別人配合，假設與情境因素則等於承認自己會失手。一張填得誠實的邏輯模型，右半邊通常比左半邊短、也比左半邊虛——那一半還沒被證明，本來就該看起來心虛。
逐欄自問：這條鏈在你這裡接得上嗎
一、投入：抽掉它，哪一段明天就停？投入欄常被寫成資源清冊，什麼都塞。真正該留在欄位裡的，是「拿掉之後活動就跑不動」的那幾樣。冷藏車、社工的下午時段、超市窗口的一通電話，缺一個就斷；辦公室的影印機不算。自問：這一項如果今天抽走，哪一段活動明天就停？
二、產出：這個數字除以人，還剩下什麼？產出是收據，不是成績單。一萬兩千份食物包除以人數，可能是四千個家戶各領三次，也可能是四百個家戶各領三十次——同一個數字，兩種完全不同的計畫。產出欄只要沒有分母，就永遠讀不出密度。自問：這個產出數字除以人，剩下的那個數字，敢不敢放上簡報？
三、成果：短、中、長，分的是變化的層次。很多人把成果的三小格當時間軸切，於是短期填三個月、中期填一年。CDC 的畫法分的是變化的層次：短期是知道與會用，中期是做法真的改了，長期是處境改了。時間只是順帶跟著長。自問：短期那一格，你打算拿什麼證據說它已經發生？
四、影響：有幾個單位可以同時來認領這份功勞？影響欄離你的活動最遠，也最容易被別人的努力灌溉。社區的即期品減量，可能有你的功勞，也可能是超市自己改了訂貨系統。願意在影響欄旁邊寫上「共同貢獻者」的計畫，通常後面的評估報告也比較敢看。自問：這個影響若真的發生，同一條街上有幾個單位會來認領？
五、假設與情境因素：寫下來的假設，才有人敢挑戰。這兩條托底的線是整張圖裡最容易被跳過的部分，也是最能救命的部分。假設是「我以為一定會成立」的事，情境因素是「我知道自己改不動」的事。前者藏在腦子裡就沒人能反駁，寫到紙上才會有同事舉手說：這家超市的合約下個月到期。自問：這條鏈裡哪一個「一定會」，其實只是「希望會」？
一個台灣場景：惜食共享計畫，把五段走一遍
- 投入：三名社工、一台冷藏小貨車、每月四萬元油料與耗材、十二家連鎖超市簽下的即期品供應同意書。最好填的一欄
- 活動：每天下午四點到七點收貨、在中央倉分裝成家庭包、晚上送到八個社區據點，據點志工現場發放。
- 產出：一年跑三千兩百趟配送、發出一萬兩千份食物包、服務一萬兩千人次。簡報停在這裡
- 成果短期：領取家戶知道哪幾天有貨、學會用冷藏包把菜放到週末，不再一次煮完。有人固定來了
- 成果中期：家戶每月食材支出少了一千八百元，省下的錢先繳掉積欠的電費。
- 成果長期：三成家戶在一年內脫離每週領取，改成偶爾補貨。從來沒人量
- 影響：這一區的即期品被吃掉而不是進焚化爐，超市的報廢處理費也跟著降。
- 假設：超市的即期品供應量穩定、據點永遠有志工在場、家戶願意被登記。
- 情境因素：物價、超市總部的下架政策、颱風、據點所在的里長換人。
把這九行排在一起，那份年度簡報的問題就自己浮出來了：左半邊三欄有帳可查、有單據可對，右半邊那三格全靠印象。「三成家戶脫離每週領取」這句話從來沒有人去追，因為追它得留家戶名單、得回訪、得承認可能只有半成。於是計畫年年報一萬兩千人次，年年續約；今年跟去年差在哪，翻遍檔案夾也找不到一句。更麻煩的是那條假設：十二家超市的同意書若掉到八家，整條鏈從產出那一欄就開始縮水，但沒有人會在成果欄上看到警訊——它壓根沒被量過。邏輯模型不會替你把右邊填滿，它只是把空白攤開來，讓空白變得難以忽視。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張圖什麼時候會騙你
- 成果欄最常見的下場，是把產出換句話說。「發出一萬兩千份食物包」寫進產出，接著成果欄寫「一萬兩千人次獲得食物支持」——動詞換了，資訊量是零。分辨方法很土：把主詞從你的組織換成受助者，如果整句話還通、而且句子裡有一個原本不會發生的變化，那才是成果。通不過的，退回產出欄。
- 假設欄一留白，整張圖就變成一張不會錯的圖。沒有假設，就沒有可以被推翻的東西；沒有可以被推翻的東西，評估報告只剩下形容詞。真正有用的假設要寫到具體得會痛：「超市的即期品每週至少三百公斤」比「合作關係良好」有用一百倍，因為前者掉到兩百公斤時你會知道，後者只有等到計畫收攤才會知道。
- 由左往右填第一版，幾乎注定填成流水帳。人一坐下就從投入寫起，寫到活動欄已經投入太多感情，右邊兩欄只好用左邊的成果來湊。實務上比較安全的順序，是先把影響與成果寫死、再回頭刪掉搆不到它們的活動。圖的閱讀方向是由左往右，但填寫方向不必跟著。
換一個角度：這張圖畫得出什麼
產出欄寫得滿滿的，成果欄一片空白。
這種表格我看過太多份，而它最誠實的功能就在這裡：把兩欄分開放，讓「我做了幾場」再也冒充不了「誰的日子變了」。同一頁紙上並排，數量的滿與變化的空一眼可見，沒有人能再用忙碌換掉交代。放回《痛點》那把尺也一樣：P 是誰在痛，對應的是成果欄裡那個具體的人；A 是他現在怎麼將就，對應的是這條鏈原本要取代的舊做法。這張圖畫得出資源怎麼一路流到影響，畫不出領食物那家人明天願不願意再走一趟。空白格永遠不會自己填滿，它只會一直空在那裡，等你決定要不要去問。今晚可以做的小動作：把手上那份計畫表的產出欄整欄遮起來，只留右邊，看還剩下幾行字站得住。剩不到三行，代表你這一年交出去的，其實是一張工作量清單。
常見問題
邏輯模型和 KPI 表有什麼不一樣？
KPI 表是一堆並排的數字，彼此之間沒有因果關係，你可以同時達成十個指標而說不清楚為什麼。邏輯模型是一條有方向的鏈，每一欄都得對得起上一欄：這筆投入支撐哪些活動、這些活動長出哪些產出、這些產出憑什麼變成成果。它的價值在於逼你把中間那幾步推論攤在紙上，讓同事有機會舉手說「這一步跳太快」。
成果的短期、中期、長期，到底怎麼分？
用變化的層次分，不要用月份分。短期看的是認知與能力，知道了、會用了；中期看的是行為，做法真的改了、改了一段時間；長期看的是處境，收入、健康、就業狀態這種比較硬的東西變了。時間長度會自然跟著層次拉長，但它是結果不是標準。實務上很多計畫寫得出短期、量得到中期，長期那一格只能承認自己看不到，那就誠實標上「本計畫不宣稱」，比硬編一句好。
假設那一欄要寫到多細才夠？
細到「它不成立的時候你會發現」為止。一句「合作單位配合良好」永遠不會被證偽，換成「合作超市維持在十家以上、每週供貨三百公斤」，掉出這個範圍你當週就知道。好的假設欄後面通常還跟著一個監看方式，哪怕只是每月看一次的簡單記錄。假設不必寫十條，寫三條真的會晃動整條鏈的就夠，寫太多會變成另一份沒人讀的附錄。
只有非營利組織和公部門才用得到嗎？
它確實是從公衛與社福圈長出來的，CDC 的評估辦公室把它推成通用格式。但這張圖真正管的事情，是任何一個要花錢又要交代的專案都會遇到的：內部訓練、導入新系統、客戶成功計畫、企業社會責任專案，全都容易停在產出欄。改個名字就能用——投入是預算與人力，產出是上線幾個功能、辦了幾場，成果是使用者的做法變了沒有。
下次有人問你這個計畫做得好不好，你手上拿得出哪一欄？把成果先寫死、再回頭排活動的那套做法，叫做逆向設計；從一個商業目標往外長成一棵「誰該做什麼」的樹，畫出來的是影響地圖。CDC 這張圖是正著走的那一種：由左往右，從手上有什麼一路追到十年後的社區，而且底下還多壓了假設與情境因素兩條托底的線——前面那兩張圖都沒有這一層。
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