概念地圖・人力縮減率
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
人力縮減率：二百四十小時的班表，扣完只剩能上場的工時
老闆把六張班表釘在牆上，加起來二百四十個小時，於是他在訂位系統上架了六十場，一週排到最後，有二十七場始終沒人能開。人力縮減率（shrinkage）畫的就是中間那一截：從你已經付出去的工時起算，把休假、訓練、備場、例休、臨時請假一段一段扣下來，最後落在一根矮很多的柱子上——那根柱子才是真正拿得去接客的產能。這個算法生在電話客服中心，用來回答「這個小時到底有幾個人在線上接聽」；可是它跟電話沒有關係，只要你的生意是「人到現場才有產出」，這張瀑布就照樣成立。
五段扣減，各扣掉多少
六位主持人、每人一週四十小時，帳面上就是二百四十小時。往下每一段都有人在工作、也都在領薪水，差別只在那些工時賣不進訂位系統。
| 段 | 扣掉（小時） | 佔已付工時 | 剩下（小時） |
|---|---|---|---|
| 起點・已付工時 | — | — | 240 |
| ① 特休與國定假 | 18 | 7.5% | 222 |
| ② 教育訓練與新本試跑 | 24 | 10.0% | 198 |
| ③ 場前備場與場後道具復原 | 30 | 12.5% | 168 |
| ④ 例休與用餐 | 24 | 10.0% | 144 |
| ⑤ 臨時請假與遲到 | 12 | 5.0% | 132 |
| 終點・能上場帶團 | 合計 108 | 45.0% | 132 |
最大的一段落在備場與道具復原：三十小時，佔掉已付工時的一成二五，比特休加國定假加起來還多。這一段最容易在紙上消失，因為沒有人請假、沒有人受訓，主持人就在店裡，看起來完全像在上班。五段加起來一百零八小時，一百三十二除以二百四十等於百分之五十五，縮減率四成五。換算成場次：一場劇本殺四小時、一位主持人帶一場，一百三十二小時只排得出三十三場；老闆拿二百四十除以四，上架了六十場。差額二十七場，在班表寫好的那一刻就已經注定了。
算你自己的縮減率，五個地方要先講死
一、分母先講死是哪一種工時。已付工時、排定工時、實際出勤工時，三個數字差很遠，而縮減率只有分母講死了才有意義。用已付工時當分母，算出來的是「每一塊錢買到多少產能」；用排定工時當分母，特休那一段就從分子裡消失了，數字會漂亮很多，也就跟你的成本表對不起來。自問：我這個 45%，分母是薪資表上的那個總時數嗎？
二、每一段扣減只能被算一次。瀑布圖最常出的錯，是同一個小時被扣了兩次。新本試跑那四個小時裡，主持人順便把道具箱理好了——那四小時該歸在②還是③？中場休息二十分鐘，主持人拿去補寫上一場的客訴回報，那該算例休還是算工作？把每一段寫成互斥的定義，寫不清楚的就往前併，寧可讓某一段看起來偏胖。自問：我這五段的定義，同一個小時有沒有可能被扣兩次？
三、扣減要分身分算，不要全店取平均。正職主持人吃得到特休與國定假，時薪工讀生多半吃不到；正職要跑新本試跑，工讀生只帶已經跑順的舊本。兩種人混在一起平均，得到的四成五對誰都不準：正職的真實縮減率可能逼近五成，工讀生只有三成出頭。招募的時候，你要的是這兩個數字——那個平均值幫不上任何忙。自問：我下一個要補的人，該套哪一條縮減率？
四、算的期間要跟你要下的決定一樣長。一週的縮減率拿來排下週的班，一年的縮減率拿來決定要不要加人。兩者混用會出事——特休不是每週均勻發生的，農曆年那一週的縮減率可能衝到六成，淡季的五月又掉到三成五。用年平均排春節班表，你會準準地少排兩個人。自問：我手上這個縮減率，量的是哪一段期間？
五、扣完的工時還得排得成整塊。一百三十二小時只是總量，它不保證能切成三十三個乾淨的四小時。某位主持人週三只剩兩小時可用，那兩小時就開不成場、也賣不掉——碎片化會讓實際可開場次再往下掉。這是瀑布圖的盲區，它只管總量，不管形狀。自問：我這一百三十二小時裡，有多少是連不成一場的零頭？
一家劇本殺店的一週班表，從二百四十小時扣到一百三十二
- 週一，新本上架前的試跑：兩位主持人各花四小時把新本走一遍，加上劇本回收與線索卡重編，一週的訓練段直接吃掉二十四小時。老闆的心情是「這不算工時吧，反正店裡沒客人」。薪水照發，這八小時就是已付工時的一部分
- 週二晚間，三場連開：兩場之間只留十五分鐘，可是道具復原、線索卡歸位、手寫本擦淨要三十分鐘。第三場延後二十五分鐘才開，最後一組客人十一點半才走。省下來的備場時間，原封不動推到客人臉上
- 週三，一位主持人特休：這天原本排了三場，兩場只能通知客人改期。特休是三個月前就核准的，訂位系統卻毫不知情。系統賣的是場次，班表管的是人
- 週五尖峰，滿場：四位主持人連著帶到晚上十點，吃飯輪不到，例休往後挪。老闆很滿意，因為當天的場次數是全週最高。拿第四段去補第三段，帳面上會好看一陣子
- 週日結算：上架六十場，實際開成三十三場，其餘或退訂或改期，客服訊息回到半夜。二十七場的差額來自一整週的總量，跟週末塞不塞得下無關
- 隔週，老闆改了三件事：上架量從六十場改成三十三場；備場三十分鐘直接寫進班表當成一個排班單位；新本試跑挪到公休日，並排進當月工時預算。上架量第一次跟終點那根柱子對齊
這家劇本殺店真正的問題，從頭到尾都不在需求端——六十場全部有人訂，客人是有的。問題在老闆用起點那根柱子去承諾，用終點那根柱子去交付，而中間那五段沒有任何一段是浪費：不試跑新本，這家店三個月後就沒有新客；不復原道具，下一場的體驗直接崩掉；不讓人吃飯，主持人三個月內就會離職——而重新訓練一位能上場的主持人，又要吃掉下一季的第二段。改成三十三場之後，這一週的營收帳面上少了，可是退訂、改期、道具沒歸位造成的重跑，全部一起消失了。老闆後來說了一句很準的話：他以前是在賣人數，現在才開始賣時段。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張瀑布最容易被讀錯的三個地方
- 把它讀成時段問題。看到二十七場開不成，多數人的第一反應是「那些場一定都擠在週末」，然後開始調班表、把人往尖峰挪。可是這張圖從頭到尾沒有時間軸。人力覆蓋與需求曲線那張圖問的是「人該排在哪個時段」，這張瀑布問的是「同一批人裡，有多少小時根本不能拿去排」——總量不夠的時候，怎麼挪都會有二十七場落空。兩張圖要一起看，但先後不能顛倒：總量先算清楚，時段才有得談。
- 把縮減率當成一個該壓低的成本。四成五看起來很刺眼，於是有人開始訂「本季縮減率降到三成」的目標。真要做到，最快的手段就是砍備場、砍試跑、砍吃飯——三段加起來剛好七十八小時。砍完的下一季，客訴、離職、新本斷貨會一起回來，而那些成本不會出現在這張圖上。縮減率是體檢報告，不是可以直接下修的旋鈕——該問的問題只有一個：這五段裡，哪一段的錢花得不值。
- 拿一個數字套全年。四成五是這一週的數字。農曆年、暑假、颱風天、流感季，每一段扣減的權重都會重排：連假那週特休段暴增，新本檔期那週訓練段暴增，而它們不會同時發生。用單一個縮減率排一整年的班，等於假設所有意外都很平均——而排班表最大的痛苦，正好來自它們一點都不平均。
痛點視角：扣完的那個數字，才是你賣得出去的東西
班表上那五段，沒有一段是浪費，可是它們一段都賣不出去。
這是《痛點》一直在講的那條縫：企業內部的帳與客戶眼裡的價值，本來就不是同一本。這張圖畫得出你付掉的二百四十小時被誰吃掉，畫不出那剩下的一百三十二小時裡，客人願意為哪一場多付三百元。三十三場之中，可能有五場因為主持人剛好熟那個本而爆好評，也可能有八場只是把流程走完——瀑布圖對這兩種場次一視同仁，它們在圖上長得一模一樣。所以縮減率只解決一半的問題：它讓你不再對客人做超額承諾，這件事很值錢；但它不會告訴你，那個能上場的工時該優先給哪一種客人、哪一個本、哪一個時段。真正的順序是先把終點那根柱子算對，再拿它去換最痛的那批需求。今晚可以做的動作只有一件：打開你的訂位系統，把下週已經上架的場次數乘以每場時數，跟這週薪資表上的總工時抄在同一行，中間畫一個等號，看它成不成立。
常見問題
人力縮減率算到多少才算正常？
沒有一個跨行業的標準值，電話客服中心常見的落點大約在三成到四成五，需要現場備場的服務業通常更高。外部基準幫不上忙，真正該追的是自己的組成：把五段扣減各自的佔比列出來，看哪一段跟同業差最多。一家店的縮減率四成五、另一家三成五，如果差額全出在教育訓練，那可能代表後者根本沒在訓練人，跟效率無關。這個數字最好的用法，是拿來跟自己的上一季比。
想從三十三場排到四十五場，要幾位主持人？
四十五場乘以每場四小時等於一百八十小時的可上場工時。縮減率四成五代表可上場工時只有已付工時的百分之五十五，所以一百八十除以零點五五等於三百二十七點三小時；每人一週四十小時，要九位。這裡是無條件進位，不能四捨五入：八位只有三百二十小時，乘以百分之五十五是一百七十六小時，剛好四十四場，還差一場。而且加人之後縮減率本身會動——新人的訓練段會先變胖，第一個月的可上場工時會比這個算式再低一截。
用兼職人力可以把縮減率壓下來嗎？
可以壓下一部分，但壓的是特定的那幾段。兼職通常不吃特休與國定假，第一段會明顯縮水；例休與用餐也隨班次長度縮短。壓不下來的是備場與道具復原——那一段綁的是場次數，開幾場就要備幾場，跟誰來帶沒有關係。訓練段甚至可能變胖，因為流動率高，同一個新本要教好幾輪。真正的算法是分身分各算一張瀑布，再依兩張圖去決定用誰帶哪一種本。
這個數字多久重算一次？
排班決策用週，人力編制決策用季。週的版本只要更新第一段與第五段就好——誰請了特休、誰遲到，這兩段本來就在班表上。第二到第四段是結構性的，跟你店裡的營運設計綁在一起，改了流程才需要重量。另外每次新本上檔、每次改動備場流程、每次調整場次長度，都要回頭重算一次，因為那三件事都直接動到第三段那根最胖的柱子。
班表算完，記得把那張檔期表也重排一次。總量對齊之後，下一個問題就換成時段：三十三場該怎麼分配到七天裡的哪幾個小時，那是人力覆蓋與需求曲線在處理的事；如果你手上的問題是明年要補幾個人，那就換一把尺，去看人力供需缺口怎麼把時間軸拉長到三年。
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