概念地圖・Bower 資源配置過程
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
發布
分類：策略
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
Bower 資源配置過程：把提案攔下來的是中階主管
Joseph Bower 在 1970 年翻完一家大公司的資本預算檔案，想弄清楚錢到底是怎麼被決定的。他找到的畫面跟組織圖上那條由上而下的箭頭對不起來——最後簽字的人並沒有在挑案子，他是在一份已經被篩過的清單上勾選。真正的篩選發生在更下面：基層把方案定義成什麼形狀、中階主管願不願意扛著它走進會議室。這張圖把那個過程拆成三層——定義（Definition）、催生（Impetus）、脈絡（Structural Context）。三層之間只有兩處接縫，而多數提案的命運，在第一處就已經定了。
三層由下往上，每一層決定什麼
先把三層的分工看清楚，再看數字怎麼掉。
| 層 | 這一層在決定什麼 | 誰在動手 | 這一年剩下幾個提案 |
|---|---|---|---|
| 定義（Definition） | 方案長成什麼形狀：技術怎麼做、成本與回收怎麼算 | 基層排版員與編輯 | 11 |
| 催生（Impetus） | 要不要把它推上去，以及誰的名字掛在簽呈上 | 中階主編 | 4 |
| 脈絡（Structural Context） | 前兩層在什麼規則、什麼獎懲底下運作 | 高層 | 2 |
表格由上往下讀是三層。提案的走向相反，由下往上。最右邊那一欄有兩次下墜，第一次就吃掉 7 個——它發生在中階主編的桌上，而第二次只是把剩下的 4 個砍成一半。所以這張圖真正在講的是一件事：實質的選擇集中在下面兩層。定義決定提案長什麼樣，催生決定它有沒有機會被看見，而高層做的事主要是替這兩層設定規則。
一個提案卡在哪一層，看這三件事
一、否決你的人坐在哪一層。這是最快的一次檢查。點字出版社那 7 個沒往上走的提案，全部是在中階主編的桌上停住的，沒有一個走到高層的議程——高層甚至不知道它們存在過。你被打回票的那一次，通知你的人是誰？如果那個人跟你在同一棟樓、你走三十秒就能找到他，這張圖對你就是有效的。自問：上一個被否決的提案，是誰否決的？
二、背書的人要押上什麼。中階主編推一個案子上去，押的是他明年的排程與自己的信用——點字書一本要多花三個月的排版工時，他一年只有四個檔期。他替你背書，等於用掉自己一格。押得越重，願意往上推的越少，這就是為什麼 11 個提案到他手上只剩 4 個。看懂你要說服的人押的是什麼，你的提案就會換一種寫法。自問：中層要背書一個提案，得押上什麼？
三、有多少想法沒被寫下來。那 11 個提案裡，超過一半是排版員利用非正式時間先做出樣張才提的——沒做樣張的想法，多半在茶水間就散了，不會留下任何紀錄。所以你看到的 11 已經是篩過的數字。真正的分母沒有人知道，包括高層在內，而那個看不見的部分往往比看得見的大。自問：有多少提案在被寫下來之前就死了？
一家點字出版社的十一個提案，逐層看
底下這家台灣中部的點字出版社，是為了把這個結構講清楚而編出來的示意情境，沒有指涉任何真實公司。
- 提案怎麼長出來的：排版員每天處理視障讀者的來信，哪一本書的觸感索引做壞了、哪一頁的數學符號摸起來會歧義，他最先知道。一年下來，樓下的排版組與編輯組一共提出 11 個提案——從點字版食譜、國中數學參考書，到一套摸得出等高線的台灣地形圖。11 個提案
- 第一處接縫：11 到 4：這 11 個提案全部送到中階主編手上。他要判斷的不只是題目好不好，還有明年四個檔期怎麼排、哪一個做壞了會被追究。最後他願意在簽呈上掛名的有 4 個，另外 7 個停在他桌上。7 個沒人扛
- 第二處接縫：4 到 2：4 個上到高層，年度出版計畫最後收了 2 個。高層看的是別的東西：補助案的申請期限、通路願不願意進、庫房還有多少空間。這一關掉的兩個並沒有被說「不好」，它們只是排不進今年。2 個進計畫
- 進計畫的那兩個等了多久：點字版食譜從第一次提出到排進年度計畫，等了 14 個月；地形圖等了 9 個月。中間那段時間，提案沒有死，也沒有活——它躺在中階主編的資料夾裡，等一個檔期空出來。等了 14 個月
- 脈絡怎麼回頭作用：高層兩年前定過一條規則，新書首刷估不到 300 本就不排。這條規則從來沒有在任何一次否決裡被引用過，可是排版員寫提案的時候，自己就先把最小眾的題目刪掉了。先自我否決
把這五步連起來看，會浮出一件事：這家出版社的高層一年只做了 2 個決定，排版組做了 11 個，而中間那位主編對每一個提案都表態過——只是有 7 次的表態方式是把它放著。真正的刀在那裡。最後進計畫的那 2 個，形狀也早在上樓之前就定好了：食譜那本之所以能過，是因為排版員在等待的 14 個月裡，自己把首刷估算改成搭配社福團體團購——那條 300 本的規則，早在提案被寫下來之前就已經進到他腦子裡。所以走到頂層才出問題的案子，問題多半是它一路帶上去的。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張三層漏斗什麼時候會騙你
- 三層是分析用的切法，實務上一個人常常同時站兩層。小公司尤其明顯——那家出版社如果只有八個人，總編輯自己也排版，他一邊把提案定義成某個形狀、一邊決定要不要推上去。這時候那道接縫縮進同一個腦袋裡，變成前後兩次的自我審查，更難觀察，也更難介入。你想找「那個攔下提案的人」，會發現他就是提案的人。
- 它偏重由下而上，可是真正的大轉向仍然由上而下發動。出版社決定退出點字書改做有聲書、或者買下另一家的版權庫，這種事不會從排版組長出來。這張圖擅長的是既有軌道上的資源怎麼分配。軌道本身要換到哪裡，通常在幾個人的私下談話裡就定了，那不走這三層。拿它去預測轉型，你會一直等一個永遠不會從下面冒出來的提案。
- 「脈絡」這一層最難觀察，因為它作用在別人的自我審查上。被中層自己先殺掉的提案不會留下紀錄，被基層在動筆前就放棄的更不會。你想量這一層的力道，手上能拿到的資料全部來自倖存者——那條 300 本的規則到底害死了幾個題目，出版社自己也算不出來。這就是為什麼高層常常真心覺得「我們很鼓勵創新」，而樓下的人真心覺得「提了也沒用」。
- 壞點子為什麼上得去，這張圖不回答。中層願意背書的動機，未必跟專案本身的好壞有關——可能是他欠對方一個人情、可能是那個題目剛好蓋得住他去年做壞的一本、也可能只是提案的人坐在他隔壁，天天講。想用這張圖預測結果，你得先補上一份中層的動機清單，而那份清單通常不會寫在任何文件上，也不會有人願意寫。
真正決定命運的是中間那一層
高層簽的那一筆，選單是別人開的。
《痛點》一路在問的是「誰在痛、痛到願意付錢」。這張圖回答的是更早的一個問題：那個痛，有沒有機會被寫成一份提案，又有沒有人願意扛著它上樓。點字出版社那 11 個提案裡，最靠近讀者痛感的往往是排版員——他每天摸到視障讀者摸不懂的那一頁，他也最先聽到抱怨。可是他手上沒有預算、沒有議程時間，他能做的只有利用午休把樣張排出來，然後等一個主編願意賭。這張圖畫得出提案往上走的兩道接縫，畫不出中層那天為什麼願意押上自己的名字。今晚可以做的一件小事：翻出你手上停住的那個提案，把「誰要替它背書」後面那個人名寫下來，然後直接去問他一句——你背這個，最壞會怎樣。
關於中層，常被問到的幾件事
Bower 的資源配置過程，跟一般的提案審核流程差在哪？
一般流程圖畫的是簽核路徑：誰簽第一關、誰簽第二關。Bower 這張圖問的是另一件事——提案的內容是誰塑形的、誰願意替它承擔風險。所以它只有兩處接縫，而下面那一處通常更致命。高層在這個模型裡主要負責設定脈絡：預算規則、獎懲、組織怎麼切。這些東西會改變下面兩層的行為，而它們很少直接出現在某一次否決的紀錄裡。
三層一定要按順序走完嗎？
定義與催生有先後：先有一個被定義成某種形狀的方案，才談得上要不要推它。脈絡的作用方式不同，它一直在背景裡運作，而且是往下作用的——所以圖上那條虛線繞過中層，直接指回最底層。實務上你會看到提案在定義與催生之間來回好幾趟：主編退回去要求補成本估算，排版員改完再送一次。那還是同一處接縫，只是走了三遍。
我自己就是中階主管，這張圖對我有什麼用？
它告訴你，你手上最稀缺的資源是背書的意願，那比預算更難補。一年能扛的案子有數，扛錯一個，明年送到你桌上的提案品質會跟著變。可以做的一件事是把你的尺講出來：你在意首刷、在意工時，還是在意作者關係。基層知道你的尺長什麼樣，送上來的提案就會先照著它修一輪——這正是脈絡那一層的作用，只是這一次是你在設定。
Bower 跟 Burgelman 的模型是什麼關係？
Burgelman 是 Bower 的學生，1983 年把這個架構往前推了一步，補上策略脈絡與自主行動兩塊，用來解釋創新怎麼從邊緣長出來、又反過來改變公司的策略。兩張圖畫的是同一個世界的不同切面：Bower 這張聚焦在單一提案往上走的三層，Burgelman 那張畫的是兩個迴路怎麼並存。先看懂這一張，另一張會好懂很多。
想一下你上一個被否決的提案，它到底是在哪一層停下來的——如果答案是「還沒走到高層就沒了」，那該修的是背書那一關：那個人手上握著什麼、押下去會不會痛。想看同一個世界的另一種切法，可以讀誘導與自主兩個迴路；想知道浮現的策略實際上從哪裡冒出來，看刻意與浮現兩種策略。
喜歡這篇文章嗎？
每週幫你拆二本好書，把判斷力、好書金句、好問題，直送你的信箱。
不適合你可隨時退訂 · 每週兩封，陪你把書讀進生活。
送出即表示同意我們依隱私權政策使用你的 email。