概念地圖・柏克斯估值法
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：創業
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
柏克斯估值法：把五種風險各換算成一筆錢
天使投資人把估值表推回桌子中間，說了一句：你這張表最上面那一行，我不看。那一行寫的是第三年的營收預測。一九九〇年代，戴夫・柏克斯（Dave Berkus）被同一個問題煩了很多次——一家還沒有營收的公司要怎麼開價——他給的答案粗暴得近乎冒犯：把估值拆成五塊，每一塊代表一種被拆掉的風險，各給一個上限，加起來就是投前估值。財測那一行，一分都不給。這張圖畫的就是那根柱子：由下往上五塊，滿了封頂，堆到哪裡就開到哪裡。
五塊各封頂五百萬，這根柱子怎麼堆起來
每一塊對應一種風險，給分的時候不看你講得多好，看那個風險被拆掉多少。
| 這一塊 | 它拆掉的風險 | 上限 | 給分之前先確認 |
|---|---|---|---|
| 點子本身 | 這個方向不成立 | 500 萬 | 這件事值不值得有人做 |
| 有原型 | 技術風險 | 500 萬 | 東西真的動起來過 |
| 有像樣的團隊 | 執行風險 | 500 萬 | 缺的那個角色補得上 |
| 有策略夥伴 | 市場風險 | 500 萬 | 對方付出過代價 |
| 已經有銷售 | 生產風險 | 500 萬 | 錢真的進來過 |
| 營收預測 | 一種都沒拆掉 | 0 | 早期財測不進柱子 |
柏克斯原始的版本寫的是美元：每塊上限五十萬美元、滿分兩百五十萬美元。本文一律換成台幣整數，取的是好讀的整數刻度——五十萬美元按匯率遠遠高過五百萬台幣，這裡保留下來的只有「五塊等重、各自封頂」這個結構。它與台灣早期市場的行情無關，更談不上任何一份慣例。真正要記的是結構：五塊等重、各自封頂、加起來就是投前估值，而最後一列那個零，是這張圖最有個性的地方。
五塊各問一句，分數才給得下去
一、點子本身。這一格最容易被當成禮貌分，隨手給滿。它問的是這個方向值不值得存在——市場上已經有五家在做同一件事，你的點子沒有變差，這一格的分數卻會變薄。自問：如果明天有人把這個點子原封不動抄走，他還缺什麼才做得起來？
二、有原型。拆掉技術風險。原型的價值跟它漂不漂亮無關，重點在它把「做不做得出來」這個問句關掉了。真的跑過一次的東西，跟簡報上跑過一次的東西，差一個數量級。自問：這台原型最後一次在沒有你在場的情況下運作，是什麼時候？
三、有像樣的團隊。拆掉執行風險。這裡數的是這支隊伍能不能把已知的下一哩走完。三個同樣技術背景的人湊在一起，執行風險並沒有被拆掉，只是換了個位置——它跑到業務那一端去了。自問：現在缺的那個角色，補進來要多久、要花多少錢？
四、有策略夥伴。拆掉市場風險。合作的重量只看對方付出過什麼代價：意向書是一句祝福，合約是一筆成本，共同投料是一場豪賭。三種紙的分數差很遠。自問：這家夥伴為了跟你合作，已經動用過哪一項自己的資源？
五、已經有銷售。拆掉生產風險。第一批訂單的金額通常小得不好意思講，它的重量在於整條路走通過一次：做得出來、交得出去、有人願意開票。自問：最近三筆訂單裡，有幾筆的買家跟你沒有私交？
一家集成材新創，五塊各給一次分
- 點子本身：400 萬：用國產柳杉做結構用集成材，方向站得住——本土材的去化壓力擺在那裡，公共建築也開始問木構。扣掉的一百萬，是因為這條路上已經有人在走。方向本身值得存在
- 有原型：300 萬：做出三公尺的樣板梁，跑過自主抗彎測試，數據自己留著。第三方認證還沒排上，所以技術風險只拆掉一半。沒有認證，梁進不了設計圖
- 有像樣的團隊：350 萬：兩位木構技師，加一位做工廠自動化的。做得出來，賣不出去——三個人裡沒有一個跑過工地。缺一個把梁賣進案場的人
- 有策略夥伴：250 萬：跟一家林業合作社簽了供應意向書。沒有數量、沒有價格、沒有違約條款——它證明有人願意談，證明不了原料進得來。意向書換不到一根木頭
- 已經有銷售：400 萬：兩件低層木構住宅的屋架案，開票一百八十萬元。金額不大，整條路卻走通過：接單、備料、加工、交付、收款。錢真的進來過
五塊加起來一千七百萬元，那就是投前估值。這一輪要募五百萬，投後兩千二百萬，讓出的股權是 22.7%（500 ÷ 2,200）。整根柱子只到滿分的三分之二強，而最短的那一塊寫著策略夥伴——瓶頸長在原料那一端，跟加工技術沒什麼關係。柏克斯的柱子有一個副作用：它會逼你把眼睛放在最矮的那一塊上。下一季該做的事因此很具體——把那張意向書換成有數量與交期的合約，這一格就從 250 萬往 500 萬移動；同樣的力氣拿去再接兩件屋架案，最多只能把最上面那格從 400 萬推到封頂的 500 萬。兩件事的價差寫在柱子上，誰先做一目了然。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這根柱子什麼時候會騙你
- 柱子有天花板，公司會長高。五塊全滿是兩千五百萬元，這個數字是硬的。一家開始有穩定營收的公司，估值早就翻過這個天花板——那時再堆柱子，只會得到一個系統性偏低的數字，而且低得看不出來，因為每一格都給滿了。柏克斯自己講得很清楚：這套尺是給還沒有營收、或營收還不穩的公司用的。公司一過那條線，就該換一把尺。
- 五塊等重，是一個很強的假設。技術風險長在一套排班軟體上，跟長在一條集成材產線上，根本不是同一個量級——前者兩個月可以驗完，後者要等認證、等窯乾、等一批真的裝上去的梁撐過幾個冬天。硬體、材料、生技這類公司用同一個五百萬去封頂技術風險，等於把最貴的那個風險壓縮成跟其他四塊一樣大。要用就先按產業把權重改掉，改完寫下來，不然下一輪你會忘記自己動過手腳。
- 分數是自評，柱子會自己長高。創辦人給自己的原型打分，跟投資人給同一台原型打分，中間差的那一截很穩定地存在。原因不神秘：創辦人記得它昨天跑起來過，投資人只看到它今天沒跑。這張圖沒有任何機制去校正這個落差——它只是一張加法表，你填什麼它加什麼。真要用，就找一個沒有股份的人各給一次分，兩根柱子並排看，差距最大的那一塊，就是你最該補資料的地方。
五塊分數之外，還有一格沒人給分
柏克斯把五種風險換算成錢，剩下那個問題沒有價目表。
五塊分數量的是你這家公司離「做得出來、交得出去」還有多遠，全部關於供給端。《痛點》問的是另一頭：那個把票開出來的人，當初痛在哪裡、痛到什麼程度。這張圖畫得出技術風險被拆掉多少，畫不出買家的痛有多急——兩件屋架案可能來自一個被工期逼到睡不著的營造老闆，也可能來自一次剛好的人情，柱子上那一格的高度一模一樣，往下一輪的意義卻差得很遠。前者代表你摸到了一個會重複發生的痛，後者只證明你有朋友。所以今晚做一件小事：把最近三筆成交的買家各寫一行「他當初真正怕的是什麼」，明天早上拿這三行，去對你給「已經有銷售」那一格的分數。
柏克斯估值法，常見問題
柏克斯估值法適合什麼階段的公司？
還沒有營收，或營收剛開始、還不穩定的公司。判準很簡單：如果這家公司已經有可以拿來算本益比、算營收倍數的數字，那些方法比這根柱子準得多。柏克斯這套的存在理由，正是「沒有數字可以算」的那段空窗——它用被拆掉的風險當代理指標，替一家還在燒錢的公司找出一個講得出理由的價格。一旦公司跨過穩定營收那條線，五塊全滿的天花板就會開始系統性低估它。
每一塊都要給滿五百萬嗎？台幣的數字是哪裡來的？
五百萬是上限，不是預設值；實務上五格全滿的公司極少，那等於說五種風險都已經被拆乾淨了。至於數字：柏克斯的原始版本寫的是每塊上限五十萬美元、滿分兩百五十萬美元，本文換成台幣整數只是為了閱讀方便的等比改寫、而非按匯率換算，並不代表台灣早期市場的行情或任何慣例。真要在自己的案子上用，先決定你這一輪願意接受的天花板總額，再平均切成五份，然後把切法寫進備忘錄。
為什麼營收預測一分都不給？
因為早期財測的資訊量趨近於零。一家還沒賣過東西的公司，第三年的營收數字取決於太多還沒發生的事，任何人都可以把它調成自己想要的樣子——你把成長率從三成改成五成，試算表照樣算得出來，而風險一分錢都沒有被拆掉。柏克斯的作法是把整張財測從估值裡拿掉，改看那些已經發生過的事實：原型跑過沒有、合約簽了沒有、票開了沒有。這條規則常常讓創辦人不舒服，那正是它的用處。
還沒有銷售的公司，是不是最多只能到兩千萬？
照這張圖的算法，是的：少掉一塊，天花板就從兩千五百萬掉到兩千萬。不過真正卡人的地方在別處：前面那四塊也很難同時給滿——沒有客戶開過票，策略夥伴那一格的重量會跟著打折，因為市場願不願意付錢這件事還沒有任何外部證據。與其爭論總數，不如把最矮的那一塊指出來，然後算一下把它填高一格要花多久。
這五塊分數之後，還有另一條倒著算的路。想看投資人怎麼從「你打算第幾年賣掉」一路折回今天的價格，去讀創投估值法；想知道募到的這筆錢該買下哪一個里程碑，里程碑式募資那張圖接得剛好。
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