概念地圖・品牌發展—品類發展指數矩陣
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：行銷
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
BDI／CDI 矩陣：兩個指數看出錢該加哪一區
業務把六個縣市的鋪貨數字貼上白板，總部只問一句「錢該加在哪一個縣市」。多數人的直覺是挑銷量最高的那一格，再把預算往裡面倒。BDI／CDI 矩陣的第一個用處，就是攔下這個直覺——它同時把每一區放上兩把尺：BDI 量你的品牌在這一區賣得比人口分量多還是少，CDI 量整個品類在這一區的需求比人口分量熱還是冷。兩把尺都以 100 畫線，六個縣市就自動落進四格。銷量最高的那一區，很可能只是人口最多；真正該加碼的，常常是那顆你昨天還想放生的小氣泡。
四個格子，四種花錢方式
兩軸都以 100 為界，四格各自對應一種資源動作。
| 落在哪一格 | 它在說什麼 | 該做的動作 | 本頁六縣市的落點 |
|---|---|---|---|
| 高 BDI・高 CDI | 品類熱，你也吃得到 | 守：鋪貨與陳列一寸不讓，別讓對手偷走貨架 | 台北市 132／141、台中市 118／112 |
| 低 BDI・高 CDI | 品類熱，你沒賣動 | 攻，但先查原因：通路、價格、需求，哪一個卡住 | 桃園市 74／128 |
| 高 BDI・低 CDI | 品類冷，你獨大 | 守成、擠利潤：少投聲量，把毛利收回來 | 台南市 121／83 |
| 低 BDI・低 CDI | 兩邊都冷 | 別燒錢：維持最低鋪貨，資源挪去別區 | 彰化縣 66／91、花蓮縣 58／71 |
最容易讀反的是第三列。高 BDI 低 CDI 常被解讀成「這區我很強，再加碼」，但它同時在說：這裡沒什麼人要買這個品類，你的強只是在一個小池子裡稱王，加預算的邊際效益極低。反過來，第二列那個「攻」字也不等於綠燈，它只是把問號放大；真正要花力氣的地方，是回答那個問號。四個格子給的是動作的方向盤，不會替你踩油門。
五個地方，先問清楚再畫圖
一、分母到底是誰。教科書預設分母是人口，但很多品類的真實分母不是人。嬰兒濕紙巾的分母是零到三歲的家戶數，機能洗髮精的分母比較接近「會為頭皮問題花錢的成年人」。用錯分母，指數會整片歪掉：老年人口高的縣市看起來永遠低 CDI，其實只是你把不會買的人也算進去了。自問：我這個品類的合理分母，是人口、家戶，還是某一段年齡層？
二、CDI 的資料你真的有嗎。BDI 的分子你一定有，那是自家出貨數字；CDI 的分子多半在別人手上，要靠通路的品類報表或市調公司的零售追蹤。很多團隊做到這裡就改成「用人口硬推」，然後把推出來的數字當實測用。推出來的 CDI 只能拿來排先後，不能拿來核預算。自問：我手上的 CDI，是量到的，還是算出來的？
三、切到多細才停手。縣市常常太粗。一個台中市裡，七期跟外埔的購買力與通路密度可以差好幾倍，混在一起算，兩邊互相稀釋成一個沒有意義的平均值。往下切到行政區或到單店，四個格子才會分出真的不同的動作。自問：切到哪一層時，四格開始對應到不同的做法？
四、時間窗多長。一檔買一送一，可以把某一區的單月 BDI 拉高三十點；檔期一結束就掉回去。用單月數字畫矩陣，等於拿促銷的殘影在做長期資源配置。慣例是看移動十二個月，另外把有大檔期的月份標記起來單獨讀。自問：我畫的這張圖，裡面有幾個月是活動月？
五、100 是誰的 100。基準線可以是全國，也可以是「你有鋪貨的那些通路」。兩者差很多：如果某一區你根本沒進連鎖藥妝，用全國當基準會把它算成慘敗，用已鋪貨通路當基準又會粉飾太平。挑一個，然後六個區都用同一個。自問：我的基準線，含不含我根本還沒進去的通路？
一支國產機能洗髮精，把六個縣市擺上矩陣
- 先湊齊分子：從 ERP 拉出六個縣市的月出貨量——台北 4200 瓶、台中 3100 瓶、桃園 2600 瓶、台南 1800 瓶、彰化 900 瓶、花蓮 400 瓶，合計 13000 瓶。這是 BDI 的分子。自家數字最好拿
- 再去要品類數字：向連鎖藥妝的採購要同期整個機能洗髮精品類的分區銷售，才有 CDI 的分子。談不下來就先買一季的零售追蹤資料。這一步最常卡住
- 換算成指數：桃園人口約占全國 10%，你的品牌在桃園只賣掉全國銷量的 7.4%，BDI＝74；同期品類在桃園賣掉全國的 12.8%，CDI＝128。品類熱，你沒吃到
- 畫成氣泡：圓心是兩個指數，圓面積是月銷量。台北那顆 4200 瓶的最大氣泡落在右上角，帳面最漂亮。看起來一切正常
- 台南 121／83：品類在台南本來就冷，你卻拿到全區最高的品牌指數之一。這一格的動作是把聲量預算往下砍，讓毛利留在帳上。收割，不是播種
- 彰化 66／91、花蓮 58／71：兩顆最小的氣泡都在左下角，加起來只有 1300 瓶。維持最低鋪貨，別再排新的檔期。放著，不要餵
- 回頭盯桃園那顆朱紅圈：品類在那裡明明賣得動，你只吃到人口分量的七成四。矩陣把這件事標出來之後，就沒話說了。圖到此為止
六個縣市擺在一起看，值得記住的接縫不在右上角。台北和台中的高指數，多半是三年前就鋪好的貨架在替你賺錢；花蓮和彰化的低指數，已經幫你省下不必打的廣告費。真正需要人去現場的只有桃園那顆 2600 瓶的氣泡：品類在那裡有需求，你的品牌卻只拿到人口分量的七成四。矩陣把落差標紅了，但它到此為止——它不會告訴你，桃園缺的是三家連鎖藥妝的端架，是價格帶卡在中間，還是消費者在貨架前根本沒有停下來的理由。所以業務下週的路線只剩一條：桃園那三家店。一張圖的價值，常常就是把「錢該加在哪裡」縮成「先去哪裡問人」。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張矩陣什麼時候會騙你
- 高 CDI 不代表那裡有你的位置。品類熱，可能是因為對手在那一區砸了三年廣告、把貨架和心占率都吃滿了。你看到的高 CDI，有一部分正是對手的成果。這種區進去等於在別人主場打陣地戰，成本會比矩陣暗示的高出一大截。判斷方法很土：先數那一區前三大品牌的貨架面寬，再看自己拿得到幾格。拿不到面寬，加多少廣告都是替對手做需求教育。
- 分母一小，指數就開始亂跳。花蓮人口只有全國約 1.4%，多賣兩百瓶，BDI 就能跳好幾點。小基期的區在圖上看起來忽上忽下，很容易被誤讀成「趨勢轉好」。實務上會設一條門檻：月銷量低於某個量的區只標灰、不參與四格決策，或至少改看四季平均。花蓮那顆 400 瓶的氣泡，本來就不該拿來當決策依據。
- 它只會告訴你往哪走，不會告訴你走多遠。「攻」不等於預算翻倍，「守」也不等於凍結。四格是方向，額度得另外算：先估那一區把 BDI 從 74 拉到 100 需要多少鋪貨店數與檔期，換算成錢，再跟同樣預算丟在台北能多賣幾瓶比。很多團隊在矩陣上看到一個誘人的格子就整包搬過去，結果原本賺錢的區被抽血抽到掉下 100。
痛點視角：指數只認得已經發生的購買
矩陣上的每一顆氣泡，都是後照鏡。
BDI 和 CDI 都是拿「已經賣掉的量」回推出來的——賣掉了，指數才長得出來。所以這張圖畫得出哪一區賣得好、哪一區品類還有空間，畫不出那一區的人為什麼買、為什麼不買。低 BDI 高 CDI 那一格看起來最誘人，因為它擺明「別人賣得動，你沒賣動」；但它沒說原因是通路進不去，是價格帶卡在中間，還是那裡的人根本不痛。頭皮出油這件事，在某些地方被歸類成夏天的正常現象，在另一些地方才被當成要花錢解決的問題——同樣一支洗髮精，前者叫沒需求，後者叫有生意。《痛點》的 P.A.I.N. 尺第一個問的就是「誰在痛、痛到願意掏錢」，矩陣一格也答不出來，它只能幫你把「錢該加在哪裡」縮成「先去哪一區問人」。今晚就做一件小事：挑那個格子裡的三家藥妝店，打電話問店長一句「上個月有沒有人問過我們家這支」。問到第三家，你大概就知道自己缺的是陳列位、是價格帶，還是一個從頭到尾就不存在的需求。
常見問題
BDI 和 CDI 各自怎麼算？
兩個都是「銷售占比除以人口占比，再乘一百」。BDI 的分子是你的品牌在該區的銷量占全國品牌銷量的比例；CDI 的分子換成整個品類在該區的銷量占全國品類銷量的比例；分母都是該區人口占全國人口的比例。以本頁的桃園為例：人口占全國 10%，品牌只賣掉全國銷量的 7.4%，BDI 就是 74；同期品類在桃園賣掉全國的 12.8%，CDI 就是 128。指數 100 代表這一區的表現剛好跟它的人口分量相稱，超過就是超額，低於就是欠收。分母也可以換成家戶數或適用年齡人口，只要所有區用同一把尺。
手上沒有品類銷售資料，CDI 可以自己估嗎？
可以估，但要標明它是估的。常見的替代來源有三種：通路願意給的品類報表、市調公司的零售追蹤資料，以及最省錢的做法——用該區的搜尋量、同類門市密度或人口結構去推。估出來的 CDI 只適合拿來排先後順序，誤差往往大到讓 95 和 105 分不出高下，所以別拿它去核預算。真的要動大錢之前，至少在候選的那一兩區買一次實測資料，或用一季小規模鋪貨換一組真的成交數字回來。
低 BDI 高 CDI 一定要主攻嗎？
不一定。那一格只證明「這裡有人買這個品類，而買的人不是你」，它沒證明你進得去。先查三件事：通路密度，你的鋪貨店數占該區可鋪店數的幾成；貨架位置，在不在洗護區的視線高度；價格帶，該區的主流成交價落在哪一段。三件裡只要有一件是硬傷，加廣告只會把流量送去給對手轉換。查完仍然沒有明顯障礙，才輪到加碼，而且建議先用一季、一個縣市當實驗，量出 BDI 實際被拉動幾點，再決定要不要複製到別區。
BDI／CDI 矩陣和雙重危境法則差在哪？
兩個都在談品牌賣得好不好，但問的層次不同。BDI／CDI 矩陣是拿兩個指數替每一個地區或客群定位，回答的是「同一個品牌，在哪一塊土地上超額、在哪一塊欠收」，用途是分配資源。雙重危境法則講的是市場層級的規律：市占愈小的品牌，通常買的人少、回購也少，兩頭一起吃虧。前者是你自己的地圖，後者是整個類別的重力。實務上會這樣接：矩陣挑出要攻的地區，雙重危境提醒你，在那一區先把滲透率做上去，忠誠度多半會跟著動，反過來很難。
指數該多久重算一次？
以移動十二個月為主，每季更新一次就夠。用單月數字最容易被促銷騙：一檔買一送一可以把某區的單月 BDI 拉高三十點，活動一結束就掉回來，你卻已經照著那張圖把明年的預算搬過去了。真的要看短期，就把促銷檔期的月份另外標記，跟平常月份分開讀。另外，通路調整、新開店、對手撤櫃都會讓指數跳動，重算時順手記一行「這一季發生了什麼」，半年後回頭看才分得出來是市場變了，還是自己做了什麼。
市占大小如何同時壓低滲透與回購，雙重危境法則那張圖講得更透；卡點若落在更前面的定位選擇，行銷不變法則的拆書值得翻一輪。
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