概念地圖・ADDIE 教學設計模型
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
發布
分類：生產力
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
ADDIE 教學設計模型：先看清他卡在哪一步
一家連鎖早餐店請新人來受訓。投影片一百二十頁，兩個小時講完，當場發考卷，全對。三週後的早上七點半，尖峰時段，同一個新人把兩份餐點的號碼叫反——第三次。教材沒寫錯，考卷也沒改錯，問題出在那一百二十頁從頭到尾沒有人問過一句：他到底是在哪一個動作上卡住的。ADDIE 把「做一套訓練」當成一個專案來管：分析、設計、開發、實施、評估五步繞成一圈，每一步都有交付物、都有驗收。它管的是東西有沒有交出來，一步沒交出東西，下一步就沒有東西可接。
五步各自要交出什麼、由誰驗收
ADDIE 之所以耐用，靠的是它把一件模糊的事（做訓練）切成五個有交付物的專案階段。把下面這張表當成驗收單看，比當成流程圖看有用得多。
| 步驟 | 這一步真正在問什麼 | 交付物（做完會留下什麼） | 驗收（怎麼算過關） |
|---|---|---|---|
| A ・ 分析 | 他在哪個動作上做錯、做慢、做不出來？ | 一份卡點清單，具體到時段、環節、發生頻率 | 現場主管指得出「就是這幾個時刻」；指不出來就別往下走 |
| D ・ 設計 | 學完要能做到什麼、用什麼順序教？ | 學習目標、評量方式、教學藍圖與時數配置 | 每條目標都能改寫成一句看得見的行為 |
| D ・ 開發 | 用什麼載體把它做出來？ | 講義、影片、模擬情境、考題、講師手冊 | 找一個沒受訓的人試跑一遍，中途不必補充說明 |
| I ・ 實施 | 放進真實條件裡跑得動嗎？ | 排課、講師、場地、上線後那一週的支援安排 | 教室裡做得到、尖峰時段做不到，就算沒過 |
| E ・ 評估 | 行為變了嗎？現場數字變了嗎？ | 反應、學習、行為、成果四層的回饋紀錄 | 三週後的現場數字說話，滿意度只算參考 |
讀這張表要讀出一件事：驗收欄有兩格帶警示。這兩格正好是台灣多數內訓最常空著的兩格——開頭沒人指出卡點，結尾沒人回現場看。中間三格（設計、開發、實施）反而做得最漂亮，因為它們看得見、交得出檔案，也最容易在會議上被稱讚。
逐步怎麼判斷你這一格有沒有真的做
一、分析要指得出具體動作。訓練需求進來時，通常長這樣：「新人態度不好」「服務品質要再提升」。這種句子沒辦法被教。分析的工作，是把它逼到一個看得見的動作上——哪一個時段、哪一個環節、多久發生一次、發生時現場少了什麼。逼不到動作，後面四格都在替一團霧做教材。自問：這次要教的行為，能不能被一個站在旁邊的人看著打勾？
二、設計是先寫驗收、再寫內容。設計這格真正的產出，是一句「學完之後，他要能在什麼條件下、做到什麼、做到什麼程度」。這句寫得出來，教材自然長得出來；寫不出來，開發那格就會退化成資料堆砌。台灣多數內訓的病灶就在這裡：目標寫成「了解服務流程」，這是一句永遠不會被驗收的話。自問：我的學習目標，換成「他能夠……」開頭的句子，還站得住嗎？
三、開發要先做一份能被試跑的版本。開發完成不等於教材可用。做到七成就找一個沒受訓的人走一遍，通常十分鐘內會撞到你自己看不見的斷點：術語沒解釋、步驟跳號、範例太理想。試跑一次的成本，遠低於印完一百份講義才發現第三頁看不懂。自問：我有沒有讓一個真的不懂的人，先完整走過一遍？
四、實施考的是條件，內容只佔一半。教室裡的安靜、單一任務、有人盯著，全都是溫室條件。真正的現場是尖峰、噪音、三張單子同時進來、客人在旁邊等。實施這格要決定的是把訓練放在什麼條件下發生：什麼時段上、誰帶、上完之後那一週由誰在旁邊接住他。自問：上完課的隔天早上七點半，誰負責接？
五、評估要有一個三週後的數字。評估最常被做成當場的滿意度問卷，那只量得到當下的情緒溫度。要看行為有沒有變，就得把時間往後拉，而且事先講好量哪一個數字：叫錯單次數、出餐秒數、客訴件數、離職天數。這個數字必須在分析那一格就先釘住，否則到最後只能量到「大家覺得很棒」。自問：我打算用哪一個現場數字，證明這次訓練有效？
同一家早餐店，照 ADDIE 重來一次
- 分析：店長不再交「請幫新人上服務課」，改成連續五天站在出餐口記錄：叫錯號集中在七點二十到八點十分，同時有三張以上單子在檯面上，而且都發生在新人同時要收錢與叫號的那幾秒。卡點從一句抱怨變成一個時段與一個動作
- 設計：學習目標寫成「尖峰時段同時有三張單，能在收錢前先把號碼複誦一次」。評量方式跟著定：現場觀察十次，複誦到八次以上算過。目標句本身就是驗收單
- 開發：教材從一百二十頁砍成一張護貝小卡加十五分鐘情境演練，另外錄一段用真實噪音背景的音檔當練習。交付物少，但每一件都對準那幾秒
- 實施：不排在打烊後的疲勞時段，改成連續三天七點半在店裡做十分鐘的實境跟練，由資深員工站旁邊帶。這一格最常被行事曆吃掉，因為尖峰時段沒人想被打擾
- 評估：第三週回頭調同一時段的叫錯次數，一週從十一次降到三次；同時發現三次裡有兩次是同一款套餐名稱太像。這個新發現直接退回分析格，變成下一輪的輸入
整段最值得記住的是最後那個接縫：評估沒有把結論停在「有效」，而是把剩下的三次拆開看，於是找到一條全新的卡點——兩款套餐名稱太像。這條卡點根本不在教材裡，它在菜單上。ADDIE 畫成圈而非直線，就是為了讓這種東西有地方回去；如果評估只是期末的一張成績單，這個發現會被寫進報告然後歸檔。順帶一提，前後兩版最大的差別，來自第一格花掉的那五天觀察。以上為說明結構用的示意情境，僅供理解框架之用。
這張圖什麼時候會騙你
- 它長得像圈，做起來常是直線。五個步驟畫成循環，實務上多數團隊仍然一路往前推：分析交出報告、設計交出藍圖、開發交出教材、實施排完課，評估留到最後一週才做。等到那時發現目標訂錯，整批教材已經印好、講師也講完了，沒有人願意退回第一格。要讓它真的是圈，唯一的辦法是在設計與開發之間就先插一次小規模試跑，把回饋提早。
- 分析最容易被主管的一句話取代。「這季來上溝通課」——這句話一出口，分析那一格就被跳過了，而且跳得毫無痛感，因為交付物照樣生得出來。差別在於後面四格全部建立在一個沒被查證的假設上。判斷方法很簡單：問一句「這門課要解決的是哪個時刻發生的什麼事」，如果回答只能停在形容詞，那一格就是空的。
- 交付物齊全，行為可以完全沒變。ADDIE 的驗收天生偏向「東西做完了沒」，因為那容易查。於是一個訓練專案可以五格全綠、報告漂亮、滿意度四點八分，而現場的叫錯次數一次也沒少。要擋住這件事，就得在分析那一格先把成效數字寫死，並且把它抄進結案報告的第一行，讓流程完成度沒辦法單獨代表成果。
痛點視角：訓練也是一個產品
訓練也是一個產品，學員就是客戶。
五步裡最常被跳過的是第一步。多數人的教育訓練從「我要教什麼」開始，很少從「他在哪一個動作上卡住」開始——於是教材解決掉的是講師的焦慮，學員的痛原封不動留在現場。把訓練當成產品來看，跳過分析等於跳過訪談就開始寫程式：規格漂亮、交期準時、沒人要用。《痛點》的 P.A.I.N. 第一格問的是誰在痛、痛在哪個具體時刻，ADDIE 的第一格問的是同一件事，只是換了一張表格。所以這張圖畫得出交付物與驗收，畫不出「他為什麼那天早上會叫錯」——那個答案只在出餐口，不在投影片裡。今晚做一件小事：找三個上過你那堂課的人，各問一句「上完之後，你在現場第一次卡住是什麼時候」，把回答抄成三行。那三行就是下一版教材真正的第一頁。
常見問題
ADDIE 和 SAM 模型差在哪，該用哪一個？
ADDIE 的重心在階段與交付物，適合流程長、需要跨部門交接、要留下文件的專案，例如法遵訓練、新人共同課程。SAM（Successive Approximation Model）把重心放在快速做出雛型再反覆修，適合需求還很模糊、內容變動快的題目。實務上多數團隊是混用：用 ADDIE 的五格當檢查清單，確保沒有哪一格空著；用 SAM 的節奏做開發那一格，先出粗版試跑再補完。真正該避免的是兩者都不做，直接跳到做投影片。
小公司沒有訓練部門，五步跑得動嗎？
跑得動，關鍵是縮短每一格的尺度而非省略。分析可以只花三天，方法是站在現場記錄；設計可以只寫三行學習目標；開發可以只做一張卡；實施可以是連續三天各十分鐘；評估可以是三週後回頭數一個數字。整套壓進兩週是常見的。真正拖垮小團隊的通常是開發那一格被做成大工程，做了兩個月的教材，第一格卻只花二十分鐘決定主題。比例倒過來，效果通常會好很多。
評估那一格一定要用 Kirkpatrick 四層嗎？
不一定，但它提供了一個好用的層級感：反應（喜不喜歡）、學習（會不會）、行為（現場做不做）、成果（數字有沒有動）。多數組織只量到第一層，因為最好收；而決定訓練值不值得再辦的，是第三層與第四層。低成本的做法是挑一個現場數字當第四層代表，再搭配一次三週後的現場觀察當第三層，兩件事加起來通常一個下午就做得完，遠比設計一套完整量表實際。
ADDIE 是不是太老、太瀑布式了？
它誕生於一九七○年代的美軍訓練體系，年紀確實大。被批評瀑布式，多半是因為實務上被做成一路往前推的線性流程，而模型本身畫的是循環，評估的回饋本來就該回到前面每一格。把它當成專案的檢查清單來用，年紀就不太算問題——五個問題（卡在哪、要能做到什麼、用什麼載體、放在什麼條件下、憑什麼說有效）到今天仍然每一題都要回答。
想接著看框架怎麼在同一張圈上跑第二輪，可以看PDCA 循環；想看學習本身在人腦裡怎麼繞一圈，另一張是Kolb 經驗學習圈。
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