概念地圖・ABC 庫存分類
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
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分類：管理
這一頁不只是把一個概念解釋一遍——一張自己畫的結構圖，加上拿台灣情境從頭走一次的實例演練、這個框架什麼時候會騙你，以及它接回 P.A.I.N. 之後長什麼樣。一頁必須交付的三層 →
ABC 庫存分類：盤點的力氣，該花在哪
一間五金行的貨架上有四千個品項。老闆每個月盤一次點，兩個人盤三天，盤到最後大家都在猜。問題是這四千個品項的重要性天差地遠：有一百多項每天都在動、缺貨就等於當天沒生意，也有八百多項一年賣不到三次、少一顆沒人會發現。ABC 分類做的事情很單純——把品項照「一年吃掉多少錢」由大到小排好，切成三段，每一段配一套不同的管法。這張圖畫的就是那條累積曲線，以及該切在哪裡。
三類品項，三套管法
分類本身沒有價值，分完之後每一類配到不同的作業方式，才有。
| 類別 | 佔品項／佔金額 | 盤點頻率 | 補貨方式 | 缺貨的代價 |
|---|---|---|---|---|
| A 類 | 約 20% ／ 約 80% | 每週，甚至每日循環盤 | 逐項看預測，安全庫存抓緊 | 當天就有客人跑掉 |
| B 類 | 約 30% ／ 約 15% | 每月 | 設再訂購點，自動補 | 會被抱怨，還撐得住 |
| C 類 | 約 50% ／ 約 5% | 每季或每半年 | 一次叫大量，放著就好 | 幾乎沒人發現 |
表裡最違反直覺的是 C 類那一列的最後一欄：對這些品項，多囤一點反而是省錢的做法。它們佔的資金少，訂購一次的行政成本卻跟 A 類一樣高，所以「叫一次放半年」比「每個月精算」划算得多。管理的力氣是有限的資源，把它平均分給四千個品項，等於平均地做不好。
動手分類之前，先站穩四件事
ABC 的算式只有一行，會出錯的地方全在定義。四個原則。
一、排序要用「年耗用金額」來排。這是最常見的錯誤：把單價貴的東西當成 A 類。真正該乘起來的是單價乘以年用量——一顆一百二十元、一年賣三千顆的零件，遠比一台四萬八、一年賣兩台的機器更該天天盯。判斷的口訣是「一年被它綁住多少錢」，那才是庫存管理真正在管的東西。自問：我這張分類表，是照單價排的還是照年金額排的？
二、金額之外，至少再看一條軸。純金額排序會漏掉兩種危險品項：一種是「便宜但缺了整條線停擺」的關鍵料，一種是「取得前置期很長」的進口件。實務上常見的補救是加做一次交叉分類——用金額分 ABC，再用「缺貨後果」或「取得難度」分高中低，兩張表疊起來。疊出來的九宮格裡，「低金額、高後果」那一格是最容易被制度性忽略的。自問：有沒有哪個 C 類品項，缺了會讓我今天收攤？
三、切點是你自己決定的，別被八二綁架。二十比八十只是最常見的形狀，並沒有定律的地位。有些行業的曲線更陡（前百分之五就吃掉七成），有些更平（要到百分之四十才累積到八成）。正確的做法是把自己的曲線畫出來，看它在哪裡開始變平——那個轉折附近就是切點。把分類目的想清楚也有幫助：切點的意義是「這一段值得我花多少注意力」，所以切在哪裡取決於你有多少人手。自問：我的曲線在哪裡開始變平？
四、每年重跑一次，別讓分類凍在去年。品項會升降級——新品從 C 類爬到 A 類，退流行的商品從 A 類掉下來。分類表一旦兩三年沒動，最典型的後果是倉庫裡有一批「還被當成 A 類天天盤」的呆料，同時有幾個新的主力商品被當成 C 類半年才盤一次。實務上抓每年一次是基本，換季性強的行業則跟著季度走。自問：我的分類表，上一次重算是什麼時候？
一間機車零件行，把盤點時間砍掉一半
阿嬤那間開了三十年的機車零件行，現在由第二代阿凱在管。四千二百個品項，從煞車皮到大燈燈泡都有。他接手第一年做的第一件事，是把三年的進銷存倒出來排序。
- 排完之後的形狀：前 310 個品項（7%）就吃掉六成八的年耗用金額。比八二法則更陡
- A 類（310 項）：機油、煞車皮、電瓶、常見規格輪胎。改成每週五下班前盤一次。兩個人四十分鐘
- B 類（約 900 項）：各式燈泡、鏈條、化油器零件。設再訂購點，系統跳提醒才叫貨。每月盤一次
- C 類（約 3000 項）：舊車型的專用件、季節性配件。改成每季盤，訂購改成一次叫半年的量。行政作業省最多
- 他額外標出的一格：某幾個單價不到五十元、卻是保養套餐必用的墊片。金額是 C 類，缺了整台車卡住
- 一年後：盤點總時數少了約一半，缺貨造成的客訴反而下降。注意力搬到對的地方
阿凱的說法很直白：「以前是把力氣平均灑在四千項上，現在是把力氣壓在三百項上。」值得注意的是他額外標出來的那一格墊片——那是純金額排序看不見的東西。他的處理方式也很土法煉鋼：在系統裡給那幾項打上一個「不可缺」的旗標，跟 A 類一起盤。這件事說明了 ABC 真正的用法：它是一張讓你開始分層的起點，分完之後還要再想一輪。另一個附帶的收穫是資金——C 類改成一次叫大量之後，訂購次數少了，但因為單價低，被壓住的現金其實沒有增加多少。以上僅為說明結構用的示意情境。
這條曲線，有三個地方會騙你
ABC 好用在於它夠簡單，而風險也來自同一個地方。
- 它只看得到過去。分類的依據是歷史耗用量，所以對新品完全無能為力——一個剛上市、還沒有銷售紀錄的主力商品，會被演算法丟進 C 類，然後被半年盤一次。促銷檔期、季節轉換也會製造同樣的錯位。實務上的補救是給新品與檔期商品一個「暫定等級」，由人工指定，跑滿一季再讓資料接手。純靠歷史資料自動分類的系統，第一年通常會出這種錯。
- 金額高低，跟利潤高低是兩回事。年耗用金額大的品項不一定賺錢——它可能是低毛利的引流商品。反過來，某些 C 類品項的毛利率高得驚人，只是量小。如果你把 ABC 的結論直接拿去做「要不要繼續賣」的決策，很可能會砍掉獲利最好的那一群。庫存分類回答的是「該花多少管理力氣」，商品去留是另一張表要回答的問題，兩者不該混用。
- 分類本身不會省下任何一塊錢。最常見的失敗不在分錯，在於分完就結束了——表做出來、貼在牆上、盤點流程照舊。ABC 的價值百分之百來自「後面接的那套差異化作業」：盤點頻率、再訂購點、安全庫存、授權層級各自不同。少了那一步，這張圖只是一份很漂亮的排序報表。判斷有沒有真的落地，看一個地方就夠：C 類品項的盤點頻率，有沒有真的降下來。
用痛點的眼光，再看一次這三段
把「品項」換成「客戶」，這條曲線會變得刺眼許多。
多數小生意的營收也長這個形狀：一小群客戶貢獻了絕大部分的錢，尾巴上躺著一長串一年來一次的名字。而多數人的服務力氣，卻是平均分配的——甚至反過來，最吵的那幾個客戶拿走最多注意力，而他們往往在 C 段。把最好的服務給了最不痛的人，是很多工作室做到第三年還是很累的原因。《痛點》那把尺在這裡可以直接套用：先算出每個客戶一年真正貢獻的金額，再問自己「他為什麼願意付這筆錢」。答案清楚的那幾位，通常就是你解掉了他一個真的很痛的問題——那群人值得你把 A 類的力氣壓上去。答案模糊的那些，多半是價格便宜或剛好找到你，關係經不起一次漲價。今晚可以做的一件小事：把去年的客戶依金額排一次序，圈出前兩成，看看你上個月花在他們身上的時間佔多少。
關於 ABC 庫存分類，常被問到的幾件事
它跟八二法則是同一件事嗎？
八二法則描述的是一種普遍存在的分布現象，ABC 分類是把那個現象變成一套可執行的作業制度。差別在於後者多了三樣東西：明確的排序基準（年耗用金額）、自己決定的切點，以及每一段配到的不同管法。實務上的意義也不同——知道「兩成品項佔八成金額」不會改變任何事，把 C 類的盤點從每月改成每季才會。這張圖的重點全在切完之後那一步。
一定要分三類嗎？
不一定。品項數少的公司分兩類就夠，大型製造業常見分到 ABCD 甚至加上「呆滯品」獨立一類。決定分幾類的標準很實際：你有幾套真的不一樣的管法。如果 B 類和 C 類最後用的是同一套流程，那分成兩類就好，多分一類只是多一份要維護的表。分類的顆粒度應該跟作業的顆粒度對齊。
服務業或軟體公司沒有庫存，用得上嗎？
用得上，只是排序的對象換掉。餐飲業可以拿食材做 ABC（高單價肉品每日盤、乾貨每月盤）；接案工作室可以拿客戶做；SaaS 公司常拿功能做——前兩成的功能承載八成的使用量，維護與監控的資源就該往那邊壓。共通的邏輯是：當你要管的東西多到無法一視同仁，先排序、再分層、每層給不同的規格。
C 類品項可以直接砍掉嗎？
要很小心。C 類佔金額少，但它們常常在扮演兩種角色：一是「配套」——客人來買 A 類的時候順手要的那一顆螺絲，沒有它整筆單就跑了；二是「長尾信任」——「那家什麼都找得到」的名聲，往往是這三千項堆出來的。真的要砍，比較安全的順序是先砍「一年零出貨、且沒有配套關係」的那一批，並且保留紀錄追蹤半年。直接照金額由低往上砍，通常會砍出災難。
多久重跑一次分類比較合理？
一般行業一年一次是底線，季節性強或品項汰換快的（服飾、3C 配件、生鮮）建議一季一次。另外有三個時機值得額外重跑：導入新的主力商品線、通路結構改變（例如開始做電商）、以及供應鏈出現明顯的前置期變化。判斷該不該重跑有個很省事的檢查：抽十個現在的 A 類品項，看有沒有超過兩個你覺得「它早就不重要了」。有的話，表已經過期了。
想理解這條曲線背後那個普遍現象，八二法則是它的上游；把注意力壓在真正卡住產出的環節，可以往限制理論走一趟。若想讀一本用小說把工廠瓶頸講透的書，《目標》的拆書是很好的下一站。
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