拆解《篝火時刻》
作者 山姆（謝冠生）・喵喵書評創辦人
發布
分類：創業
讀過近千本商業書，這篇不複述內容——只用《痛點》的 P.A.I.N. 之尺，挑這本書最該被戳的那一格，講一句你帶得走的判斷。拆一本書的四個步驟 →
一半以上的共同創辦人，四年內拆夥
《篝火時刻》裡有一組對照，讀完很難忘記。1970 年代，NASA 就能把一枚火箭送到四十萬公里外的月球，落點誤差不到兩百公尺。同一段時間，社會科學家用上最先進的實驗方法，如果能解釋人類行為的一半，就已經高興得不得了，而且會把這叫做「高度相關」。剩下那一半，是一團迷霧。
人們說「這又不是火箭科學」的時候，通常在說某件事很簡單。作者馬丁．岡薩雷斯與喬許．葉林把這句話翻過來用：火箭科學我們早就做到了，倒是隔壁桌那位同事，還是一團迷霧。
四個數字，把「人」從軟議題變成硬帳單
這本書一開場就把帳攤在桌上。哈佛與麥肯錫的研究發現，六成五拿到資金的新創，最主要的失敗原因來自「人」；2020 年，哈佛、史丹佛與芝加哥大學的研究者調查全球近七百家創投公司，重新驗證了同一件事。五成五的共同創辦人，會在創業四年內結束合作關係。四成七的投資人評估一家公司時，先看團隊。
作者有資格講這些。馬丁是 Google DeepMind 組織發展負責人，替七十多個國家、上千位科技新創創辦人設計過領導課程，2024 年拿到 Thinkers50 Radar 獎；喬許是 Google 新創加速器共同創辦人，帶團隊擴張到全球八個據點、接觸過三百多家成長期新創，也當過 Google Brain 的幕僚長。兩人 2015 年一起創立了 Google 的「高效創辦人計畫」，這本書是那十年的沉澱。
新創書我讀過一整面牆，「人的問題」通常被放在最後一章，或者一句「找對的人上車」就打發掉。這本反過來把它當主菜，而且書末附了主持人手冊、評估工具、使用說明書、計畫說明四份附錄——願意把方法整套交出去、讓你不必找他們也能自己跑一次的作者，比想像中少。
四個陷阱，兩個特別像台灣的新創現場
書把團隊翻車的路徑收斂成四種：速度陷阱、核心圈陷阱、特立獨行陷阱、自信陷阱。
速度陷阱是全力衝短期進度，把真正關鍵的長期議題一路往後推。核心圈陷阱是權力集中在幾個人手上，團體迷思成形，錯誤被放大而沒有人喊停。這兩個最陰險的地方在於，它們在初期都長得像優點——決策快、方向一致、不內耗。等到它們變成問題，通常已經不是開一次會能解決的了。
【打個比方而已。兩個朋友合買一輛車去環島，出發前談好油錢對半、輪流開。沒談的是誰開夜路、遇到大雨改不改路線、誰有權決定今晚睡哪。第三天在雨裡真的吵起來的時候，吵的是前面三天沒講的那一堆。你和你的夥伴，也有一份沒談的清單。】
把量客戶的那把尺，掉頭量自己人
《痛點》那把尺平常用來量外面：誰在痛、痛多深、他已經為這個麻煩付過什麼。這本書做的事，是把同一把尺掉頭往內量。
痛多深這一格尤其準。共同創辦人之間的裂縫，很少是某天突然出現的，它更像一筆一直在扣的帳：一次沒被接住的回饋、一次繞過你做掉的決定、一次在客戶面前被改掉的說法。等到有人把它說出口，那筆帳通常已經扣了兩年。
作者的解法叫「篝火時刻」：一場高度結構化的一日工作坊，四個階段——面對艱難真相、辨識團隊的隱性運作、卸下面具、處理未說出口的問題。名字取得準，因為那個狀態確實比較像圍著火講話，而不是坐在會議室做決議。另一本從創辦人內在下手的書問的是同一個方向的問題：這個我說我不想要的處境，我自己是怎麼一手促成的。這兩本擺在一起讀，一本往內看自己，一本往桌子對面看。
火要燒得起來，得先有東西在燒
作者自己在書的開頭就寫了一句很誠實的話：本書未必適合每一個人。我把這條線畫得更清楚一點。
篝火時刻預設你已經有一支團隊、有一個在跑的東西、有值得對齊的方向。它處理的是「一群對的人為什麼合不起來」。如果外面那件事根本還沒有人要，把大家聚起來坦誠對齊，只會讓所有人更快地往同一個沒有人的方向跑，而且從此更難回頭——因為現在大家有情感投入了。信任是加速器，加速器不挑方向。
先寫一頁自己的使用說明書
不必等到辦得起工作坊。書末附錄有一份「使用說明書」，你今天就能自己寫一頁：我通常怎麼做決定、壓力大的時候我會變成什麼樣子、要給我壞消息的最好方式是什麼、我最受不了哪一種合作。
寫完給你的夥伴看，然後跟他要一份他的。多數人會在讀對方那頁的時候發現，有兩三條自己猜錯很久了。
那五成五的拆夥，不是在第四年發生的。它是在第一年某次沒有人說出口的會議後，開始計時的。